Danh mục: F5 Performance Management

Trong bài viết trước chúng ta đã đi tìm hiểu về kỹ thuật phân tích CVP giúp đưa ra kế hoạch về sản lượng cần thiết để hoà vốn và sản lượng để tối ưu. Trong bài viết này, chúng ta sẽ chuyển sang kỹ thuật ra quyết định tiếp theo. Đó là: Limiting Factor Analysis (“Phân tích nhân tố giới hạn”). Cụ thể, Ad sẽ đi giải thích Limiting Factor là gì? Cách áp dụng Limiting Factor Analysis để đưa ra quyết định trong quản lý hoạt động? Ngoài ra, Ad cũng sẽ giải thích 3 khái niệm liên quan đến Phân tích nhân tố giới hạn thường xuất hiện trong đề thi.

https://youtu.be/HijYL1T3u88

Sau đây chúng ta hãy lần lượt đi tìm hiểu từng nội dung này nhé.

1. Limiting Factor là gì? Limiting Factor Analysis là gì?

1.1 Limiting Factor là gì?

Limiting Factor tạm dịch là Nhân tố giới hạn hay Yếu tố giới hạn. Đây là những yếu tố có nguồn cung khan hiếm do vậy ngăn cản công ty mở rộng, gia tăng hoạt động để tối đa lợi nhuận góp (Contribution = Sales – Variable costs). Một công ty có thể có 1 hoặc nhiều yếu tố giới hạn.

Ví dụ: nguồn nhân công có kỹ năng, nguồn cung Nguyên vật liệu, công suất hoạt động của máy móc hay thậm chí là khả năng tiêu thụ sản phẩm (sales demand) đều có thể là nhân tố giới hạn của công ty.

1.2 Phân biệt “Limiting factor” và “Bottleneck resource”?

Trong chủ đề “Throughput accounting” chúng ta đã biết về Nguồn lực/Hoạt động giới hạn ( “Bottleneck resource”).

Cả 2 khái niệm này đều dùng để chỉ các nhân tố/nguồn lực/hoạt động có công suất thấp hơn các nhân tố/hoạt động khác. Tuy nhiên, “Bottleneck resource” được sử dụng trong “Throughput accounting”. Còn “Limiting factor” được sử dụng trong “Limiting factor analysis”.

Phân biệt “Limiting factor analysis” và “Throughput accounting”?

• Limiting factory analysis: là phương pháp phân tích yếu tố giới hạn để tìm cách tối đa hoá Lợi nhuận góp (Contribution = Sales – Variable costs)
• Throughput accounting: là phương pháp phân tích nguồn lực giới hạn để tìm cách tối đa hoá Throughput (Throughput = Sales – Material costs)

Khi làm bài thi, các bạn cần đọc xem tình huống đề cập đến Limiting factor hay TA để xử lý phù hợp nhé.

Có thể bạn quan tâm: F5 Note – Throughput Accounting

2. Sử dụng Limiting Factor Analysis để ra quyết định về Kế hoạch sản xuất tối ưu

2.1 Các giả định sử dụng trong Limiting factor analysis?

Có 2 giả định căn bản:

• Chi phí cố định là không thay đổi ở bất kỳ tỷ lệ/cơ cấu mix sản phẩm nào. Do đó, chi phí liên quan đến việc ra quyết định chỉ còn lại Chi phí biến đổi (Variable costs). Và việc tối đa hoá lợi nhuận = tối đa hoá lợi nhuận góp. Ví dụ:
• Nhà quản lý sẽ luôn quyết định sử dụng nguồn lực giới hạn theo phương án có thể tối đa hoá tổng lợi nhuận góp (hay lợi nhuận). Ví dụ:

2.2. Quyết định về Kế hoạch sản xuất tối ưu khi có 1 nhân tố giới hạn

Nguyên tắc ra quyết định:

Lợi nhuận góp/Lợi nhuận sẽ được tối đa hoá bằng cách tối đa tỷ lệ Lợi nhuận góp/ 1 đơn vị của nguồn lực giới hạn (Contribution per unit of limiting factor)

Do vậy, để đưa ra quyết định chúng ta sẽ cần tính tỷ lệ Contribution per unit of limiting factor cho từng sản phẩm. Rồi lựa chọn sản phẩm có tỷ lệ cao nhất để ưu tiên sản xuất trước.

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 sản phẩm A và B với thông tin như sau:

Yêu cầu: Hãy xác định kế hoạch sản xuất để tối đa hoá lợi nhuận/lợi nhuận góp?

Bước 1. Xác định nhân tố giới hạn

Ta thấy rằng 2 nguồn lực Nhân công và Nguyên vật liệu đều đang bị giới hạn. Nhưng nguồn lực nào sẽ là nhân tố giới hạn khả năng tối đa lợi nhuận của công ty?

Nhân công: Nguồn lực cần thiết: 1,200 units * $2/$2 + 1,000 units * $3/$2 = 2,700 hours > Nguồn lực có sẵn: 2,550 hours

=> Nguồn lực nhân công có thể sử dụng không đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất => Nhân công là 1 nhân tố giới hạn.

Nguyên vật liệu: Nguồn lực cần thiết: 1,200 units * $4/$4 + 1,000 units * $8/$4 = 3,200 Kg < Nguồn lực có sẵn: 3,500 Kg

=> Nguồn lực NVL có thể sử dụng thừa đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất => NVL không phải là 1 nhân tố giới hạn.

Bước 2. Tính Contribution per unit of limiting factor (direct labor)

A là sản phẩm mang lại Lợi nhuận góp trên 1 nguồn lực giới hạn cao hơn. Do vậy A sẽ là sản phẩm được ưu tiên sản xuất để tối đa Lợi nhuận/Lợi nhuận góp.

Bước 3. Xây dựng kế hoạch SX tối ưu và lên dự toán tương ứng

Kết luận: để tối đa lợi nhuận/lợi nhuận góp, công ty sẽ cần sản xuất 1,200 SP A và 900 SP B. Lợi nhuận mang lại sẽ là $1,300.

2.3 Khi có nhiều nhân tố giới hạn

Khi có nhiều nhân tố giới hạn, chúng ta không thể xếp hạng sản phẩm theo contribution per unit of limiting factor để đưa ra quyết định. Bởi vì kết quả xếp hạng theo mỗi nhân tố giới hạn sẽ khác nhau.

Trường hợp này, chúng ta sẽ sử dụng kỹ thuật Linear Programming để tìm ra kế hoạch sản xuất có thể tối đa hoá lợi nhuận/hoặc tối thiểu chi phí. Trong phạm vi môn F5: chúng ta sẽ chỉ xem xét cách áp dụng Linear Programming cho trường hợp công ty sản xuất 2 sản phẩm với 2 phương pháp: Biểu đồ (“Graphs”) và Hệ phương trình (“Simultaneous Equations”)

[1] Biểu đồ/đồ thị (“Graphical Method”)

Để thực hiện Phương pháp này, cần thực hiện 4 bước:

• Bước 1. Xác định vấn đề cần giải quyết bao gồm: Xác định các biến số (variables); xây dựng các mối quan hệ “giới hạn” theo biến số (constraints) và xây dựng hàm mục tiêu (objective function)
• Bước 2. Vẽ các constraints lên đồ thị.
• Bước 3. Xác định vùng khả thi “The Feasible Region”
• Bước 4. Xác định phương án SX tối ưu với “iso-contribution line”

Bạn nào còn nhớ cách vẽ đồ thị học hồi cấp 3 sẽ là 1 lợi thế cho phần này. Các bạn hãy xem Video ví dụ minh hoạ để nắm được phương pháp này.

[2] Giải hệ phương trình (“Simultaneous Equations”)

Để thực hiện Phương pháp này, sẽ thực hiện bước 1 tương tự như Graphical Method. Tức là đi xây dựng các phương trình, bất phương trình thể hiện sự ràng buộc, giới hạn về nguồn lực. Sau đó thay vì vẽ biểu đồ và sử dụng “iso-contribution line” thì sẽ giải phương trình.

Các bạn hãy xem Video ví dụ minh hoạ để nắm được phương pháp này.

2.4. Quyết định “Make or Buy”

Khi công ty không đủ nguồn lực và quyết định mua ngoài để bù đắp cho cho phần công suất bị thiếu hụt, nhà quản lý sẽ phải quyết định nên tự SX sản phẩm nào và mua ngoài sản phẩm nào để tối đa lợi nhuận/lợi nhuận góp.

Nguyên lý ra quyết định: Tối thiểu chi phí biến đổi tăng thêm khi mua ngoài trên 1 đơn vị nguồn lực bị giới hạn có thể tiết kiệm được.

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 sản phẩm A và B với thông tin chi tiết như sau:

Để quyết định công ty nên sản xuất sản phẩm nào, mua ngoài sản phẩm nào để tối đa hoá lợi nhuận góp, chúng ta làm như sau:

Bước 1. Xác định nguồn lực giới hạn

Để sản xuất toàn bộ 5,000 SP A và 5,000 SP B, công ty sẽ cần: 2 * 5,000 + 4 * 5,000 = 30,000 Machine hours. 

Trong khi số giờ máy tối đa chỉ là: 20,000 giờ

=> Số giờ máy chính là nhân tố giới hạn.

Bước 2. Xác định sản phẩm nên mua ngoài/tự sản xuất

Công ty sẽ phát sinh chi phí nếu mua ngoài SP A nhiều hơn là SP B. Do vậy, công ty nên tự sản xuất SP A và mua ngoài SP B để tối thiểu chi phí tăng thêm.

Bước 3. Xây dựng kế hoạch SX tối ưu

Để sản xuất toàn 5,000 SPA, công ty sẽ cần: 5,000 * 2 = 10,000 Machine hours

Công ty sẽ còn: 20,000 – 10,000 = 10,000 machine hours để sản xuất SP B.

Số SP B công ty có thể tự sản xuất: 10,000/4 = 2,500 SP B

Số SP B cần mua ngoài: 5,000 – 2,500 = 2,500 SP B.

3. Khái niệm liên quan đến Limiting Factor Analysis

3.1 “Slack”

Là tình trạng khi công suất tối đa của 1 nhân tố giới hạn không được sử dụng hết.

• Nếu tại mức sản xuất tối đa: nguồn lực sử dụng = nguồn lực có sẵn => không có công suất thừa => No slack.
• Nếu tại mức sản xuất tối đa: nguồn lực sử dụng < nguồn lực cố sẵn => tồn tại công suất thừa => Slack

Ý nghĩa của việc xem xét tình trạng “Slack”:

• Nếu giá trị Slack là lớn: chứng tỏ việc sử dụng các nguồn lực là không hiệu quả
• Nếu giá trị Slack là nhỏ: nhà quản lý nên lưu ý rằng nguồn lực này có khả năng trở thành nguồn lực giới hạn

Quay trở lại ví dụ bên trên:

Kế hoạch sản xuất tối ưu khi: số lượng sản phẩm a = 1,200 units và b = 900 units

Số lượng nhân công cần sử dụng tương ứng: 1,200 * $2/$2 + 900 * $3/$2 = 2,550 hours

Số lượng nhân công tối đa: 2,550 hours

=> Không có công suất dư thừa (No slack).

3.2 “Surplus”

Là tình huống khi 1 nguồn lực ở mức sản xuất tối ưu được sử dụng vượt mức “tối thiểu yêu cầu” của nguồn lực đó.

Giả sử trong ví dụ trên, công ty có ký kết hợp đồng với nhà cung cấp để mua ít nhất 1,500 Kg nguyên vật liệu.

Tại mức sản xuất tối ưu (a = 1,200 units và b = 900 units): 

Số lượng NVL cần sử dụng tương ứng: 1,200 * $4/$4 + 900 * $8/$4 = 3,000 Kg > Số lượng NVL tối thiểu (2,000 Kg)

=> Tình trạng Surplus đã xảy ra.

Lưu ý: 

Từ giải thích bên trên, chúng ta có thể thấy rằng: Slack áp dụng khi giới hạn (constraints) là “≥” còn Surplus áp dụng khi giới hạn là ” ≤ “.

3.3 Shadow price/Dual price

Là sự thay đổi trong giá trị của Lợi nhuận góp – Contribution được tạo ra khi có thêm 1 đơn vị của nguồn lực bị giới hạn ở mức chi phí ban đầu của nó.

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 phẩm x và y với thông tin như sau:

Yêu cầu: Chúng ta sẽ cần đi xác định shadow price trong trường hợp này.

Việc xem xét shadow price sẽ được thực hiện cho từng nhân tố giới hạn riêng lẻ. Do đó, ta giả sử rằng nguồn lực nhân công là nhân tố giới hạn. Bạn cũng có thể giả sử nguồn lực NVL là nhân tố giới hạn.

Như vậy khi có thêm 1 đơn vị nhân công (1h công) thì các phương trình liên quan đến nguồn lực sản xuất giới hạn sẽ thể hiện như sau:

• Nguồn lực Nhân công: 1x + 2 y= 5,8001
• Nguồn lực NVL không đổi là: 5x + 3y = 15,0000

Giải hệ phương trình ta tính ra được:

• X = 1,799
• Y = 2,001
• => C = X * 20 + Y * 30 =  $96,010

Shadow price = Contribution mới – Contribution cũ = $96,010 – $96,000 = $10

Vậy, shadow price = 10 có ý nghĩa như nào?

• – Đây là mức chênh lệch tối đa mà công ty nên sẵn sàng trả cho 1 đơn vị tăng thêm của nguồn lực giới hạn bởi vì nếu công ty trả quá mức này thì contribution của công ty sẽ giảm đi chứ không phải tăng lên. Do đó công ty không đạt được mục tiêu gia tăng contribution. 
• – Shadow price phản ánh độ nhạy cảm của Contribution khi có sự biến động của 1 nhân tố giới hạn. Nghĩa là khi tăng thêm 1 đơn vị của nhân tố giới hạn này thì contribution sẽ biến động như thế nào.
• – Shadow price của 1 nhân tố không giới hạn ở mức công suất tối ưu sẽ = 0. Tại sao lại nói như vậy? Vì công suất tối ưu của quá trình sản xuất sẽ được xác định dựa vào công suất của nhân tố giới hạn chứ không phải của nhân tố không giới hạn. Do vậy, khi tăng thêm 1 đơn vị của nhân tố không giới hạn nó sẽ không ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất tối ưu. Do vậy shadow price = 0
• – Shadow price chỉ áp dụng được trong phạm vi nhỏ trước khi 1 nguồn lực từ giới hạn trở thành không giới hạn hoặc ngược lại.

Các bạn lưu ý rằng trong đề thi thường sẽ hỏi các câu trắc nghiệm về ý nghĩa của shadow price nên chúng ta nhớ 4 điểm này thì mới làm được nha.

Lưu ý

(1) Chủ đề này là 1 “key topic” cuả đề thi F5 – Performance Management. Nên sẽ thường xuất hiện ở cả Section A,B và C của đề thi. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

• Xác định kế hoạch SX sản xuất để tối đa lợi nhuận/lợi nhuận góp khi có 1 yếu tố giới hạn
• Quyết định “Make or buy”
• Xác định kế hoạch SX sản xuất tối ưu bằng đồ thị (Linear Programming) khi có nhiều yếu tố giới hạn. Với hình thức thi trên máy, tất nhiên chúng ta sẽ không phải vẽ đồ thị. Nhưng tình huống có thể cung cấp thông tin cho bạn bằng 1 đồ thị. Và yêu cầu bạn tính toán các chỉ tiêu bên trên hoặc “label” cho các thành phần của đồ thị.
• Tính toán giá trị Slack, Surplus hoặc Shadow Price
• (2) Theo báo cáo của Examiners, các thí sinh thường gặp 2 lỗi với dạng bài thuộc chủ đề này:

• Nhầm lẫn giữa Limiting Factor Analysis và Throughput accounting (contribution và throughput)
• Không hiểu cách sử dụng đồ thị (Linear Programming) để ra quyết định

Các bạn xem Đề thi F5 Performance Management các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé. Trong bài tiếp theo Ad sẽ giải thích về chủ đề Risk & Uncertainty

Bài 6/7 của Series học ACCA F5 Performance Management – Chủ đề “Divisional Performance” & “Transfer pricing”: ROI là gì? RI là gì? Cách xây dựng “Transfer price”

(Total Video: 8)

“Divisional performance & Transfer pricing” tương ứng với Chương 17 trong sách BPP F5 Performance Management.

Chương này liên quan đến các vấn đề như: đo lường hoạt động của các bộ phận trong tổ chức với 2 chỉ tiêu ROI, RI; Cũng như các chính sách thiết lập giá chuyển nhượng (“Transfer price”) cho giao dịch nội bộ giữa các bộ phận.

Theo báo cáo từ ACCA, dù chủ đề này thường xuyên xuất hiện trong đề thi F5 Performance Management. Nhưng rất nhiều thí sinh mất điểm do:

• Tính toán sai và nhầm lẫn giữa ROI & RI
• Đọc không kỹ hoặc không hiểu thông tin tình huống đưa ra. Dẫn đến tính toán sai “Transfer price”
• Các dạng câu hỏi/bài tập về “transfer pricing” thường đa dạng, nhiều cách đặt câu hỏi khiến cho thí sinh bối rối.

Trong bài viết này chúng ta sẽ đi trả giải quyết 3 loại lỗi trên. Cũng như xem cách xử lý các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp của chủ đề này trong đề thi.

1. Nhầm lẫn & tính toán sai ROI & RI

Trước khi tìm hiểu về ROI & RI, bạn cần hiểu rằng: ROI & RI là 2 chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận (“division”) được tổ chức theo hình thức các trung tâm đầu tư (“investment centre”).

1.2. RI là gì?

2.1. Kiến thức cơ bản về Giá chuyển nhượng

Ngoài chi phí NVL và nhân công bên trên, Division A phát sinh chi phí biến đổi $1/adaptor cho toàn bộ adaptor được bán ra bên ngoài. Hiện tại, chính sách mua của Head office chỉ cho phép Division B mua thiết bị chuyển đổi từ Division A nhưng Division A đã từ chối bán cho Division B nhiều hơn mức cung ứng hiện tại.

Quản lý của Division B không vui & anh ta có mối liên hệ đặc biệt trong ngành mà anh ta có thể mua các thiết bị chuyển đổi với mức giá giống như Division A nếu anh ta được quyền tự chủ mua từ bên ngoài tập đoàn.

Sau thảo luận với quản lý của cả 2 bộ phận và để đảm bảo rằng các quản lý không bị mất động lực, Head Office đã đồng ý thay đổi chính sách mua, cho phép Division B mua từ bên ngoài. Miễn là có thể tối ưu lợi nhuận của tập đoàn.

Yêu cầu

• Theo chính sách giá chuyển nhượng hiện hành, hãy lập báo cáo Lãi lỗ thể hiện lãi lỗ của từng bộ phận và của tổng thể PGC. Số liệu doanh thu & chi phí nên tách ra cho doanh thu bên ngoài & doanh thu nội bộ
• Giả sử rằng chính sách giá mới sẽ giúp tối ưu lợi nhuận của tập đoàn, hãy tính toán & thảo luận số lượng thiết bị chuyển đổi mà Division B nên mua từ Division A và số lượng thiết bị chuyển đổi mà Division A nên bán ra bên ngoài?
• Tính toán và thảo luận mức giá chuyển nhượng tối thiểu cho số thiết bị chuyển đổi vượt trên mức hiện tại mà Division A đang cung cấp cho Division B, mà nhờ đó Division B có thể đạt mức cầu tối đa cho các pin di động mới của nó.

Đáp án

Có thể nói rằng đây là 1 tình huống cơ bản về giá chuyển nhượng. Với những yêu cầu xoay quanh những nội dung cốt lõi nhất của chủ đề này: xác định số lượng và mức giá chuyển nhượng giúp tối ưu lợi nhuận của tập đoàn. Còn yêu cầu (1) theo mình thì mục đích là để chúng ta có thể thấy rõ cơ cấu chi phí, cũng như lợi nhuận góp (“contribution”) của từng bộ phận.

(i) Lập báo cáo lãi lỗ của từng bộ phận và toàn công ty theo chính sách giá cũ

Yêu cầu này đơn thuần là tính toán. Mục đích là thể hiện rõ được cơ cấu doanh thu, chi phí của từng bộ phận.

(ii) Xác định sản lượng Division A nên bán nội bộ và bán ra bên ngoài theo chính sách giá mới

Nguyên tắc xác định:

Cốt lõi ở đây là chúng ta phải nhìn nhận các giao dịch này từ góc độ tập đoàn, chứ không phải từng bộ phận

Giá bán thiết bị chuyển đổi của Division A ra bên ngoài là $15/unit.

Mỗi sản phẩm Division A bán ra bên ngoài sẽ mang lại cho Tập đoàn lợi nhuận góp (“Contribution”) là: $15 – $3 – $4 – $1 = $7/unit.

Chi phí cần thiết tăng thêm cho Tập đoàn khi Division B mua từ bên ngoài: $13 – ($3 + $4) = $6/unit

Như vậy, bù trừ đi thì mỗi sản phẩm Division A bán ra bên ngoài vẫn sẽ mang lại cho tập đoàn $1 lợi nhuận. Do đó, từ góc độ tập đoàn, A nên bán tối đa ra bên ngoài. Còn lại thì bán cho B với mức giá chuyển nhượng do 2 bên thoả thuận.

Kết luận:

• Sản lượng Division A bán ra bên ngoài: 200,000
• Sản lượng Division A cung cấp cho Division B: 150,000
• Sản lượng Division B phải mua từ nhà cung cấp bên ngoài: 30,000

(iii) Xác định giá chuyển nhượng tối ưu

Nguyên tắc xác định

Khi Division A bán cho Division B 180,000 sản phẩm. Điều này có nghĩa là Division A phải giảm thiểu doanh số bán ra bên ngoài từ 200,000 sp xuống 170,000 sản phẩm. Do vậy, đây là trường hợp chuyển nhượng khi không có công suất dư thừa. Do vậy, giá chuyển nhượng tối thiểu trong trường hợp này phải bao gồm cả chi phí cơ hội của việc chuyển nhượng. Cụ thể:

Mức giá tối thiểu (Minimum price) = Chi phí cận biên (Marginal cost) của bộ phận bán + Chi phí cơ hội bộ phận bán bị mất khi chuyển nhượng hàng hoá nội bộ

Trong đó:

Chi phí cận biên của bộ phận A khi chuyển nhượng nội bộ: $4 + $3 = $7

Chi phí cơ hội Division A bị mất đi khi chuyển nhượng nội bộ: $15 – $3 – $4 – $1 = $7

Giá chuyển nhượng tối thiểu: $14/unit

Vậy là mình đã giải thích xong. Hy vọng các bạn đã trả lời được RI là gì? ROI là gì? Cũng như cách áp dụng ROI & RI trong đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận và cách xây dựng giá chuyển nhượng.

Có thể bạn quan tâm: ACCA F5 Video Lectures – Chủ đề “Risk & Uncertainty”

Bài 3/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Performance Management: Theory of constraints là gì? Throughput accounting là gì?

Chủ đề này tương ứng với Chương  2d trong sách của BPP. Trong bài viết này mình sẽ trả lời 4 câu hỏi:

• Vai trò của chủ đề này trong môn F5 Performance Management?
• Chủ đề này liên quan như nào đến các chủ đề khác trong môn F5?
• Chủ đề này nói về cái gì?
• Những vấn đề gì trong chủ đề này có thể bị hỏi trong đề thi? Câu hỏi sẽ như nào?

Câu 1: Vai trò của Chủ đề này trong môn F5?

Chủ đề này là một trong 2 phương pháp kế toán quản trị nằm trong nội dung (1) của môn F5: Thu thập & phân tích thông tin phục vụ cho việc ra quyết định.

Có thể bạn quan tâm: F5 Lectures – Activity based costing

Câu 2: Chủ đề này liên quan đến các chủ đề khác trong môn F5 như thế nào?

Throughput Accounting là một phương pháp phân tích hoạt động của tổ chức. Nhằm cung cấp thông tin cho nhà quản lý để ra quyết định phù hợp. Mà cụ thể là quyết định tối đa hoá lợi nhuận.

Câu 3: Chủ đề này nói về cái gì?

Bạn đã bao giờ tự hỏi mục tiêu cuối cùng của một công ty là gì chưa?

Nói một cách đơn giản thì bạn có thể hiểu rằng mục tiêu quan trọng nhất của 1 công ty là liên tục tạo ra tiền, càng nhiều càng tốt. Vậy làm thế nào để đạt được mục tiêu này?

Câu trả lời chính là: gia tăng chênh lệch giữa Doanh thu & Chi phí Nguyên vật liệu (Sales – Material costs) cùng với cắt giảm hàng tồn kho & chi phí hoạt động. Nhưng làm như thế nào?

Công ty sẽ cần xác định các nguồn lực bị giới hạn “bottleneck resource” – đây là những nguồn lực/hoạt động có công suốt thấp hơn các nguồn lực/hoạt động khác. Do đó nó sẽ giới hạn khả năng tối đa throughput của công ty.

Sau đó công ty cần tìm cách gia tăng/thúc đẩy công suất của các bottleneck resource này.

Throughput accounting là phương pháp kế toán quản trị giúp nhà quản lý thực hiện 2 bước trên. Phương pháp này được xây dựng dựa trên Thuyết giới hạn- TOC (“Theory of constraints”) và hệ thống quản lý Hàng tồn kho JIT.

Nguyên lý cơ bản của nó là: 1 tổ chức nên tìm cách để tối đa hoá throughput bằng cách xác định và thúc đẩy các nguồn lực giới hạn.

Trong chủ đề này, chúng ta sẽ học các nội dung sau về Throughput accounting:

• Theory of constraints là gì?
• 3 nguyên lý cơ bản của Throughput Accounting
• Quyết định tối đa hoá lợi nhuận với Throughput hoặc Throughput accounting ratio (TPAR)
• Cách thức để gia tăng TPAR

(1) Theory of constraints là gì?

Như bên trên đã đề cập, phương pháp Throughput Accounting được xây dựng dựa trên Thuyết giới hạn – Theory of constraints (TOC). Do vậy, trước khi đi tìm hiểu về Throughput Accounting, chúng ta cần tìm hiểu về Theory of constraints trước đã.

Theory of constraints (TOC) là 1 phương pháp áp dụng trong quản lý & tối ưu hoá sản xuất. Mục tiêu của nó là tối đa hoá “throughput” trong khi giữ chi phí đầu tư hàng tồn kho & các chi phí hoạt động khác ở mức tối thiểu.

Throughput là gì?

“Throughput” chính là phần chênh lệch giữa Doanh thu và chi phí Nguyên vật liệu (= Sales – Materials)

Nội dung của Thuyết giới hạn (Theory of constraints – TOC):

• Theo Theory of constraints, sẽ luôn có 1 nguồn lực bị giới hạn (“Bottleneck resource”) trong quá trình sản xuất của công ty. Và bởi vì sản xuất sẽ bị giới hạn bởi Bottleneck resource, sẽ luôn tồn tại Công suất chờ (“Idle capacity”) cho các nguồn lực còn lại. Bởi vì: Theory of constraints giả định rằng các chi phí hoạt động khác (bao gồm cả chi phí nhân công và chi phí SXC) là cố định. Nên công suất chờ sẽ không làm tốn thêm tiền của doanh nghiệp.
• Các nguồn lực không bị giới hạn không nên được sử dụng vượt quá mức tương ứng để tối đa hoá Throughput tính theo nguồn lực bị giới hạn.
• Quá trình sản xuất chỉ nên được giới hạn theo công suất của nguồn lực bị giới hạn. Nếu không sẽ chỉ làm tăng Chi phí SXKD dở dang và không tạo ra lợi nhuận cho công ty.
• Cuối cùng, Hàng tồn kho là không mong muốn và chỉ nên được duy trì ở mức tối thiểu theo hệ thống quản lý Just in time.

Ví dụ:

Để sản xuất 100 sản phẩm cần: 200 Kg NVL, 100 giờ công và 100 giờ máy. Nhưng công ty chỉ có sẵn 80 giờ công. Như vậy, số giờ công là Bottleneck resource.

Và công suất công ty cần giới hạn tối đa ở mức 80 sản phẩm. Tương ứng 160 Kg NVL, 80 giờ công và 80 giờ máy. Nếu công ty sử dụng quá 160 Kg NVL hay 80 giờ máy thì sẽ gây lãng phí vì không tạo thêm được sản phẩm hay lợi nhuận.

5 giai đoạn chính của Theory of constraints:

• Bước 1: Xác định các nguồn lực giới hạn
• Bước 2: Quyết định cách để “exploit” nguồn lực giới hạn để tối đa hoá throughput.
• Bước 3: Đồng bộ tất cả các nguồn lực khác theo quyết định tại Bước 2.
• Bước 4: Thúc đẩy/Gia tăng công suất hoạt động của Nguồn lực giới hạn
• Bước 5: Nếu Nguồn lực giới hạn đã được thúc đẩy, thì sẽ tiếp tục quay lại Bước 1.

(2) 3 nguyên lý cơ bản của Throughput Accounting

Như đã đề cập bên trên, Throughput accounting là phương pháp được phát triển từ Theory of constraints như một hệ thống kế toán quản trị chi phí trong môi trường sản xuất JIT. Do đó, các nguyên lý cơ bản của Throughput accounting cũng sẽ được phát triển từ các nguyên lý của Theory of constraints. Cụ thể:

• Trong ngắn hạn, các chi phí sản xuất (ngoại trừ chi phí NVL) đều là chi phí cố đinh. Các chi phí này bao gồm cả chi phí nhân công và chi phí SXC. Và được nhóm thành TFC – “Total Factory Costs” để tiện quản lý
• Trong hệ thống JIT, HTK là không mong muốn và mức lý tưởng là = 0. Sản phẩm không nên được sản xuất trừ khi có khách hàng đặt hàng. Và khi sản xuất hàng hoá, quá trình sản xuất sẽ hoạt động hiệu quả ở mức công suất của Nguồn lực giới hạn Bottleneck resource/activity. Và do đó sẽ không tránh khỏi công suất chờ cho các nguồn lực không bị giới hạn. Và WIP chỉ nên được định giá theo giá trị NVL cho đến khi nó được bán.
• Tối đa Lợi nhuận = Tối đa Throughput bởi vì Lợi nhuận = Throughput – TFC trong khi TFC được giả định là cố định.

(3) Đưa ra quyết định tối đa hoá lợi nhuận

Throughput Accounting có mục tiêu là tối đa hoá Throughput. Do đó:

• Kế hoạch sản xuất sẽ ưu tiên cho các sản phẩm có khả năng tạo ra Throughput tốt nhất. Hoặc
• Kế hoạch sản xuất sẽ ưu tiên cho các sản phẩm tạo ra tỷ lệ Throughput accounting ratio (TPAR) cao nhất.

Hai cách này đều cho kết quả ranking sản phẩm giống nhau. Và cả 2 cách này đều có thể được hỏi trong đề thi. Do đó, chúng ta sẽ cần phải hiểu cả 2 cách làm này.

Ranking sản phẩm dựa trên throughput

Mình sẽ giải thích cách làm qua ví dụ sau.

Ranking dựa trên sản phẩm có khả năng tạo ra TPAR tốt nhất

TPAR = Throughput “per unit of bottleneck resource” / TFC “per unit of bottleneck resource”

Bạn có thể gặp thuật ngữ “per factory hour” thay vì “per unit of bottleneck resource”. Đừng lo lắng. 2 thuật ngữ này có ý nghĩa như nhau.

TPAR cần phải > 1 và càng cao càng tốt.

Cách lựa chọn sản phẩm theo TPAR sẽ tương tự như cách làm được minh hoạ ở ví dụ trên. Tuy nhiên, ở bước 3, thay vì chỉ tính “Throughput per unit of machine hour”. Chúng ta sẽ tính TPAR.

Như vậy các bạn sẽ thấy là TPAR cũng sẽ đưa ra kết quả như cách lựa chọn sản phẩm theo Throughput.

Câu 4. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?

Chủ đề này thường xuất hiện chính ở Section A và B cuả đề thi ACCA F5. Một số dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

• Section A: Bạn có thể được yêu cầu để tính toán TPAR, Throughput per unit, Return per hour. Hoặc xác định kế hoạch SX tối ưu, xác định các biện pháp để gia tăng throughput/TPAR.

• Section B: Các yêu cầu tương tự như Section A nhưng sẽ được gắn vào 1 tình huống cụ thể.

Các bạn xem Đề thi F5 các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé.

Trong bài tiếp theo của Series F5 Video Lectures, mình sẽ giải thích về chủ đề: CVP Analysis. Các bạn theo dõi nhé.

Bài 2/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Performance Management – Chủ đề “Phương pháp ABC Activity Based Costing”

Nếu bạn thích đọc hơn xem video thì bài viết này là dành cho bạn. Trong bài viết này mình sẽ trả lời 4 câu hỏi đã đề cập ở bài ACCA F5 Lectures: 3 bước tự học hiệu quả:

• Vai trò của chủ đề về “Phương pháp ABC Activity Based Costing” trong môn F5 Performance Management?
• Chủ đề này liên quan như nào đến các chủ đề khác trong môn F5?
• Chủ đề này nói về cái gì?
• Những vấn đề gì trong chủ đề này có thể bị hỏi trong đề thi? Câu hỏi sẽ như nào?

Câu 1: Vai trò của chủ đề trong môn F5?

F5 là Quản lý hoạt động – Hiểu đơn giản là quá trình tổ chức xác định mục tiêu, quyết định phương án hành động, thực hiện và đo lường kết quả thực hiện.

Ở cấp độ cơ bản, F5 sẽ bao gồm các phương pháp, kỹ thuật cơ bản mà tổ chức có thể sử dụng trong quá trình quản lý hoạt động.

Và chủ đề này sẽ cung cấp kiến thức về 1 phương pháp tính giá thành – là công cụ cung cấp thông tin cho quá trình đưa ra quyết định của tổ chức.

Câu 2: Chủ đề này liên quan đến các chủ đề khác trong môn F5 như thế nào?

Như mình đã giải thích ở bài trước, môn F5 Performance Management sẽ bao gồm 4 nội dung:

1. Thu thập & phân tích thông tin: với các phương pháp tính giá thành & kế toán quản trị
2. Ra quyết định quản trị
3. Lập dự toán & kiểm soát
4. Đo lường hoạt động & kiểm soát

Và chủ đề này là một trong 5 phương pháp tính giá thành nằm trong nội dung (1).

Việc áp dụng phương pháp ABC sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản lý. Từ đó làm cơ sở để đưa ra các quyết định quản trị – nội dung (2).

Câu 3: Chủ đề này nói về cái gì?

Ngắn gọn thì chủ đề này giải thích các vấn đề cơ bản của Phương pháp ABC Activity Based Costing (“Tính giá thành theo cơ sở hoạt động”). Bao gồm:

• Phương pháp ABC là gì?
• Cách áp dụng phương pháp ABC Activity Based Costing?
• Ưu nhược điểm khi so sánh với các phương pháp khác?

Thực tế thì mình chưa gặp công ty việt nam nào áp dụng phương pháp tính giá thành này. Chúng ta thường áp dụng phương pháp chi phí định mức (standard costing). Tuy nhiên phương pháp này được các công ty nước ngoài áp dụng nhiều. Có thể vì vậy nên phương pháp ABC là quan trọng nhất trong 5 phương pháp được đề cập trong phạm vi môn F5.

(1) Trước khi tìm hiểu về phương pháp ABC Activity Based Costing trong kế toán quản trị, các bạn cần hiểu Tính giá thành là gì?

Hiểu đơn giản thì Tính giá thành là việc chúng ta xác định chi phí sản xuất cho từng sản phẩm. Bao gồm: chi phí NVL trực tiếp, chi phí NCTT và chi phí SXC.

Các CPSX trực tiếp (NVL trực tiếp, NCTT) sẽ xác định được riêng cho từng sản phẩm. Nhưng các chi phí SXC thì sẽ không xác định trực tiếp cho riêng từng sản phẩm được. Do đó chúng ta sẽ cần phải phân bổ các chi phí SXC để tính được giá thành sản phẩm. 

(2) Phương pháp ABC Activity Based Costing là gì? Các bước thực hiện tính giá thành theo phương pháp ABC?

Phương pháp ABC Activity based costing – Tính giá thành theo cơ sở hoạt động: là phương pháp tính giá thành bằng cách phân bổ chi phí SXC dựa vào mức độ tiêu thụ/sử dụng các yếu tố làm phát sinh chi phí (cost drivers).

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 loại sản phẩm A và B. Và thông tin sản xuất trong kỳ như sau:

Quy trình áp dụng phương pháp ABC để tính giá thành cho sản phẩm như sau:

(3) Phương pháp ABC Activity Based Costing khác biệt với các phương pháp tính giá thành khác như thế nào?

Absorption costing: phân bổ chi phí SXC (Overheads) theo 1 Hệ số phân bổ (Absorption rate)

ABC: phân bổ chi phí SXC theo mức độ sử dụng các yếu tố làm phát sinh chi phí (cost drivers).

Marginal costing: xác định giá trị sản phẩm theo giá trị chi phí biến đổi (Variable costs) đã phát sinh để ra sản phẩm.

Target costing: Xác định chi phí mục tiêu (Target cost) bằng cách sử dụng Lợi nhuân biên mong muốn (Desired profit margin) và Giá bán mục tiêu (Target selling price)

Lifecycle costing: Xác định bằng Tổng chi phí liên quan đến vòng đời 1 sản phẩm/ Vòng đời 1 sản phẩm

(4) So sánh ABC & Absorption costing

Phương pháp ABC Activity Based Costing là 1 dạng của phương pháp tính giá thành truyền thống Absorption costing. Bởi vì Phương pháp ABC Activity Based Costing cũng xác định giá thành của sản phẩm bao gồm toàn bộ các chi phí liên quan đến quá trình SX bao gồm: chi phí NVLTT, chi phí NCTT và chi phí SXC.

Việc xác định chi phí NVLTT & NCTT: đây là các chi phí có thể xác định riêng cho từng sản phẩm mà không cần qua phân bổ. Do đó, sẽ không có sự khác biệt khi xđịnh 2 loại chi phí này theo 2 phương pháp ABC hoặc Absorption Costing.

Đối với chi phí SXC: sẽ có sự căn bản giữa 2 phương pháp, thể hiện ở các khía cạnh:

Điều quan trọng các bạn cần GHI NHỚ khi cần lựa chọn giữa phương pháp Absorption & Phương pháp ABC Activity Based Costing:

• ABC: phù hợp khi quá trình SX/DV phức tạp. Tuy nhiên chi phí thực hiện có thể lớn hơn cả lợi ích mà nó mang lại. Và ABC chỉ có ích cho kế toán quản trị. Nên nếu công ty không cần các thông tin quản trị này thì ABC sẽ không hữu ích.
• Absorption costing: phù hợp khi quá trình SX/DV đơn giản. Nếu chênh lệch của kết quả phân bổ theo 2 phương pháp là không lớn thì có thể không cần áp dụng ABC. Chỉ cần lựa chọn tiêu chí phân bổ phù hợp cho Absorption costing là có thể khắc phục được vấn đề.

(5) Ưu nhược điểm của Phương pháp ABC Activity Based Costing

Câu 4. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?

Chủ đề này thường xuất hiện chính ở Section A và B cuả đề thi ACCA F5. Một số dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

• Section A: Bạn có thể được yêu cầu để xác định/tính toán các yếu tố: cost driver; allocation rate; unit cost. Hoặc nhận diện ưu nhược điểm của phương pháp ABC, so sánh với Absorption costing.

• Section B: Các yêu cầu tương tự như Section A nhưng sẽ được gắn vào 1 tình huống cụ thể. Ví dụ như áp dụng phương pháp ABC trong công ty sản xuất, bệnh viện hay nhà hàng. Đừng quên câu hỏi yêu thích của ACCA: Công ty này có nên áp dụng phương pháp ABC hay không? tại sao?

Các bạn xem Đề thi F5 các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé.

Trong bài tiếp theo của Series ACCA F5 Lectures, mình sẽ giải thích về chủ đề: Throughput accounting. Các bạn theo dõi nhé.

Theo báo cáo từ ACCA, “Variance Analysis” là chủ đề khó nhằn với hầu hết các thí sinh. Các thí sinh thường chỉ học thuộc công thức tính toán mà không thực sự hiểu ý nghĩa của các chênh lệch đối với công ty cũng như là cách xây dựng công thức tính chênh lệch. Do đó thường bị tính toán sai hoặc không phân tích được ý nghĩa của các chênh lệch.

Trong chủ đề này chúng ta sẽ đi tìm hiểu 4 vấn đề:

• Cách xây dựng công thức tính & ý nghĩa các chỉ tiêu “Basic variance”
• Phân tích chuyên sâu cho “Materials usage variance” & “Sales volume variance” 
• Phân tích chênh lệch khi Budget/standard cost được sửa đổi sau khi đã đưa vào sử dụng
• Các dạng tình huống câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi ACCA F5

1. Cách xây dựng công thức tính các chỉ tiêu cơ bản trong “Variance Analysis”

1.1. “Variance” là gì?

“Variance” hiểu đơn giản là sự chênh lệch giữa kết quả thực tế (“Actual result”) và kết quả dự tính/định mức (“Budget/Standard cost”)

Việc tính “Variance” thực chất là tìm cách CHIA NHỎ phần “chênh lệch tổng thể” thành các “chênh lệch thành phần” để tìm hiểu nguyên nhân gây ra chênh lệch.

(Các bạn lưu ý: đây chính là nguyên tắc cơ bản để xây dựng công thức tính variance chúng ta cần nắm được thì mới có thể hiểu được công thức)

Bốn loại chênh lệch cơ bản bao gồm:

1.2. Cách xây dựng công thức tính “variance”?

“Variance” của các loại chi phí sẽ tương tự nhau. Mình sẽ đi giải thích chi tiết cách xây dựng công thức tính “variance” cho Chi phí Nguyên vật liệu. Các bạn hãy tự làm tương tự cho 2 loại chi phí còn lại.

Chúng ta rút ra được các kết luận sau:

Đối với doanh thu (sales variance), nguyên tắc làm tương tự.

Nhưng do Sales variance đo lường ảnh hưởng của sự thay đổi các nhân tố giá bán/sản lượng tiêu thụ lên PROFIT/CONTRIBUTION chứ không phải doanh thu. Do vậy cách xây dựng công thức sẽ khác 1 chút.

Cùng xem ví dụ sau:

1.3. Nguyên nhân của “Basic variance”

Sau khi đã phân chia các “variance tổng thể” thành “variance thành phần”, chúng ta sẽ tìm được nguyên nhân của các chênh lệch. Các bạn trả lời các câu hỏi: chênh lệch tổng thể tăng/gỉam là do yếu tố thành phần nào?

2. Phân tích chuyên sâu cho “Material usage variance” & “Sales volume variance”

Trong môn F5, chúng ta sẽ đi phân tích 2 chênh lệch thành phần “Material usage variance” và “Sales volume variance” thành các chênh lệch thành phần chi tiết hơn. Hãy cùng xem cách xây dựng công thức tính của 2 loại chênh lệch này.

2.1. Material usage variance

Lưu ý: Có mối quan hệ qua lại lẫn nhau giữ “mix variance” & “yield variance”

• Chênh lệch có lợi của “mix variance” sẽ xảy ra khi tỷ lệ “mix” thực tế của NVL là rẻ hơn so với tỷ lệ “mix” định mức.Bằng việc sử dụng các NVL rẻ hơn, có thể sản lượng đầu ra (yield) sẽ thấp hơn định mức. Nói cách khác, “mix variance” theo hướng có lợi có thể gây ra “yield variance” theo hướng bất lợi. Và ngược lại.
• Việc thay đổi tỷ lệ “mix” có thể tác động to lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty.
• Nếu công ty đang thiết lập tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Quản lý Sản xuất = 2 tiêu chí “mix variance” & “yield variance” thì sẽ cần phải bổ sung chỉ tiêu về chất lượng (“quality”) vì 2 chỉ tiêu kia chưa phản ánh được chất lượng sản phẩm.

2.2. Sales volume variance

Kết luận rút ra

(1) Usage/Volume Variance = Mix variance + Yield/Quantity Variance

(Khi tính xong chênh lệch thành phần cần cộng lại so với chênh lệch tổng để kiểm tra kết quả tính toán)

(2) Việc phân tích Usage/Volume variance thành “mix/yield variance” và “mix/quantity variance” giúp làm rõ trách nhiệm và đánh giá đúng kết quả thực hiện của các bộ phận liên quan đến chênh lệch

(3) Việc phân tích usage/volume variance thành “mix/yield variance” và “mix/quantity variance” chỉ có ý nghĩa khi nhà quản lý có thể kiểm soát tỷ lệ/cơ cấu NVL/sản phẩm tiêu thụ

(4) Sales variance phản ánh ảnh hưởng của sự thay đổi sản lượng hoặc giá bán lên Profit hoặc Contribution. Do vậy, khi đề cập đến Sales variance, có thể bạn sẽ thấy các tên gọi chi tiết như:

“Sales Volume variance”: Sales Volume “contribution” variance hoặc Sales Volume “profit” variance.

“Sales Quantity variance”: Sales quantity “contribution” variance hoặc Sales quantity “profit” variance

3. Phân tích “Variance” khi Budget/Standard cost bị thay đổi sau khi đã đưa vào sử dụng

Sau khi đã lập Budget/Standard và đưa vào triển khai, có thể có 1 số tình huống khiến nhà quản lý phải thay đổi Budget/Standard.

Khi đó, chênh lệch “variance” vẫn sẽ được tính bằng sự khác nhau giữa kết quả thực tế và Budget/ Standard ban đầu. Tuy nhiên, sẽ cần tách phần chênh lệch này thành 2 phần:

Variance = Actual result – Original Budget/Standard

Variance = (Actual result – Revised budget) + (Revised budget – Original budget)

Khi vậy:

• Chênh lệch giữa thực tế và Budget sửa đổi (Actual result – Revised budget) được gọi là “Operational Variance”
• Chênh lệch do thay đổi budget (Revised budget – Original budget) được gọi là “Planning Variance”

2 loại chênh lệch này có thể tính cho từng loại sales variance, material variance, labour variance… với cách tính như chúng ta vừa làm bên trên.

3.1. Doanh thu (Sales variance)

3.2. Chi phí (“Material variance” & “Labour variance”)

3.3. Ưu nhược điểm của việc phân tích “Operational variance” & “Planning variance”

Ưu điểm

• Chỉ ra các chênh lệch có thể kiểm soát (“operational variances”) và các chênh lệch không thể kiểm soát (“planning variances”)
• Tăng động lực cho các Managers khi biết rằng họ không phải chịu trách nhiệm cho các chênh lệch họ không kiểm soát (do công tác lập kế hoạch/định mức kém)
• Vì chỉ rõ ra chênh lệch do công tác lập kế hoạch/định mức nên quá trình lập kế hoạch/định mức sẽ được cải thiện, chính xác & phù hợp hơn
• “Operational variance” sẽ là thước đo hiệu quả làm việc thực tế & công bằng hơn

Nhược điểm

• Không đơn giản để quyết định định mức/kế hoạch thực tế nên được áp dụng sau khi đã đưa định mức vào sử dụng
• Có thể sẽ dễ dàng để lý giải rằng mọi sự chênh lệch là do lập kế hoạch không tốt. Và các chênh lệch do vận hành sẽ không bị chú ý
• Có thể sẽ tốn thời gian công sức để thực hiện
• Có thể các Managers sẽ không sẵn sàng để tiếp nhận cách tiếp cận mới… Cần rất cẩn trọng trong giai đoạn đầu – đảm bảo các Managers đã quen thuộc với các khái niệm…

4. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi

Chủ đề này thường xuyên xuất hiện ở cả 3 phần của Đề thi. Các tình huống/câu hỏi thường gặp như sau:

Phần A:

• Tính toán các chỉ tiêu “basic variances”
• Chỉ ra ý nghĩa của các chỉ tiêu chênh lệch

Phần B & C:

• Tính toán các chỉ tiêu “advanced variances” như: mix & yield variances; operational & planning variances
• Chỉ ra ý nghĩa của các chỉ tiêu chênh lệch
• Đánh giá kết quả hoạt động của các Quản lý bộ phận dựa vào kết quả tính toán “variance”

Các bạn có thể tham khảo video bài giảng ở đây:

Variance Analysis – Phần 1

Variance Analysis – Phần 2

Bài 5/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Notes – Performance Management.

https://www.youtube.com/watch?v=a8xyuclnwdk&list=PL8_1Ukajiy-MNoukcM9k03rN13N-McHgO

(Tổng số video:  9)

Nếu bạn thích đọc hơn thì bài viết này là dành cho bạn.

Risk & Uncertainty (Rủi ro & Sự không chắc chắn) tương ứng với Chương 7 trong sách BPP F5 Performance Management.

Trong chương trình ACCA ở cấp độ cơ bản, chúng ta sẽ học về chủ đề này 2 lần. Tuy nhiên ở 2 khía cạnh khác nhau:

• Trong môn F5 – Performance Management: chúng ta học cách ra các quyết định quản trị hoạt động trong điều kiện rủi ro & không chắc chắn.
• Trong F9 – Financial Management: chúng ta học cách quyết định tài chính trong điều kiện rủi ro & không chắc chắn.

Trong bài viết này chúng ta sẽ đi trả lời 4 câu hỏi sau:

• Bức tranh toàn cảnh về chủ đề?
• Trọng tâm của chủ đề?
• Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?
• Lỗi sai thường gặp của thí sinh trong kỳ thi?

Câu 1. Bức tranh toàn cảnh về chủ đề?

Không ai có thể biết trước được tương lai như thế nào. Đó là lý do tại sao kết quả thực tế thường sẽ sai khác so với kết quả dự đoán. Vì vậy, nhà quản lý sẽ phải cân nhắc yếu tố rủi ro và không chắc chắn khi đưa ra quyết định.

Chủ đề này sẽ giải thích các phương pháp khác nhau để bao gồm rủi ro, sự không chắc chắn trong việc phân tích và đánh giá thông tin để đưa ra quyết định.

Cũng giống như 2 chủ đề ACCA F5 Notes – Limiting factor Analysis và ACCA F5 Notes – CVP Analysis , chủ đề này thuộc Phần 2 – Ra quyết định quản trị của môn F5 Performance Management.

Câu 2. Trọng tâm cần học?

Có 5 phần nội dung chính chúng ta cần phải nắm chắc, hiểu kỹ về chủ đề này. Bao gồm:

• Cách phân biệt giữa Rủi ro & Sự không chắc chắn
• Các kỹ thuật sử dụng để bao gồm rủi ro & sự không chắc chắn trong việc ra quyết định
• 4 nguyên tắc ra quyết định
• Phương pháp Phân tích độ nhạy cảm “Sensitivity Analysis”
• Giá trị của thông tin trong việc ra quyết định

2.1. Phân biệt giữa Rủi ro & Sự không chắc chắn

Rủi ro: là những kết quả trong tương lai không thể dự đoán 1 cách chắc chắn. Nhưng có thể ước tính khả năng có thể xảy ra cho mỗi kết quả này

Sự không chắc chắn: là những kết quả trong tương lai không thể dự đoán 1 cách chắn chắn. Và không thể ước tính khả năng có thể xảy ra cho mỗi kết quả này

2.2. Các kỹ thuật sử dụng để ra quyết định

2.3. Các nguyên tắc ra quyết định

Đối với việc ra các quyết định trong điều kiện có rủi ro & sự không chắc chắn, thái độ của nhà quản lý đối với rủi ro sẽ ảnh hưởng đến nguyên tắc ra quyết định mà họ lựa chọn:

Neutral style: Nhà qủan lý sẽ ra quyết định trên cơ sở cân bằng giữa rủi ro & lợi ích

Risk Adverse style: Nhà qủan lý sẽ ra quyết định trên cơ sở giả định rằng tình huống xấu nhất sẽ xảy ra và ra quyết định để tối thiểu khả năng đó.

Risk Seeker style: Nhà qủan lý sẽ luôn ra quyết định để đạt được kết quả tốt nhất và không quan tâm đến rủi ro có thể xảy ra.

2.4. Phương pháp phân tích độ nhạy cảm “Sensitivity Analysis”

Sensitivity Analysis: là phương pháp phân tích sự không chắc chắn trong kết quả của 1 quyết định. Nó đo lường ảnh hưởng của sự thay đổi trong giá trị kỳ vọng (expected value) của 1 nhân tố lên kết quả trong tương lai.

Các nhân tố có thể là: sản lượng tiêu thụ dự kiến, đơn giá bán hay chi phí nguyên vật liệu….

Cách tiếp cận thông thường là xem xét công ty sẽ trở thành không có lợi nhuận khi các yếu tố thay đổi như thế nào.

Ví dụ: Xem tại Video tương ứng.

2.5. Giá trị của thông tin trong việc ra quyết định

Chúng ta biết rằng công ty có thể giảm sự không chắc chắn trong việc ra quyết định bằng cách nghiên cứu và thu thập thêm thông tin về thị trường, khách hàng…

Có 2 loại thông tin:

(1) Thông tin hoàn hảo (“Perfect information”): thông tin có thể dự đoán chính xác 100% điều kiện thị trường. Và giúp công ty lựa chọn phương án có kết quả tốt nhất trong điều kiện thị trường đó.

Vì công ty sẽ được hưởng lợi từ thông tin hoàn hảo này => Perfect information có giá trị và có thể đo lường = Giá trị kỳ vọng (Expected value) của lợi nhuận khi có và khi không có thông tin hoàn hảo.

(2) Thông tin không hoàn hảo (“Imperfect information”): thông tin giúp doanh nghiệp dự đoán 1 phần điều kiện thị trường. Thông tin không hoàn hảo sẽ tốt hơn không óc thông tin => Imperfect information có giá trị: Chênh lệch giữa Giá trị kỳ vọng của lợi nhuận khi có thông tin không hoàn hảo và khi không có thông tin.

Cách xác định gía trị của thông tin trong việc ra quyết định: Xem ví dụ tại Video tương ứng.

3. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp của chủ đề trong đề thi F5

Chủ đề này là 1 “key topic” cuả đề thi F5 – Performance Management. Nên sẽ thường xuất hiện ở cả Section A,B và C của đề thi. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

• Áp dụng “Pay-off table” và “Decision tree” cùng với các Nguyên tắc ra quyết định để đưa ra quyết định về kế hoạch sản xuất/tiêu thụ tối ưu.
• “Label” hoặc đọc thông tin từ “Decision tree” để đưa ra quyết định
• Xác định gía trị của thông tin trong việc ra quyết định

Các bạn xem Đề thi F5 Performance Management các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé.

Lưu ý:

Với hình thức thi trên máy, tất nhiên chúng ta sẽ không phải vẽ “Decision tree”. Nhưng tình huống có thể cung cấp thông tin cho bạn bằng 1 “Decision tree”. Và yêu cầu bạn tính toán các chỉ tiêu bên trên hoặc “label” cho các thành phần của “Decision tree”.

4. Các lỗi sai thường gặp của thí sinh trong kỳ thi ACCA F5

Theo báo cáo của Examiners, các thí sinh thường khó khăn trong việc giải thích lý do đưa ra quyết định. Chúng ta có thể tính toán đúng. Nhưng lại không gỉai thích được nguyên tắc đưa ra quyết định đang cần áp dụng.

Trong bài tiếp theo của Series ACCA F5 Notes – Performance Management, mình sẽ giải thích về chủ đề Budgeting.

CVP Analysis tương ứng với Chương 3 trong sách BPP F5 Performance Management. Theo Báo cáo của Examiners thì thí sinh thường xuyên mắc lỗi ở các dạng bài tập này. Lý do: Áp dụng công thức mà không hiểu bản chất nên chọn sai thông tin cần sử dụng. Vì sao lại xảy ra tình trạng này?  Trả lời: Theo mình là do 3 nguyên nhân:

• Sách toàn bộ bằng tiếng anh. Chúng ta bị trở ngại khi muốn “hiểu” được bản chất của vấn đề
• Sách quá dài. Nhiều bạn mất kiên nhẫn nên lựa chọn phương án “học thuộc” thay vì cố gắng “hiểu”
• Không đọc đúng “thông tin quan trọng nhất” mà sách muốn truyền tải => không hiểu được bản chất

Bài viết này là dành cho các bạn gặp phải 3 vấn đề trên. Để làm chủ được chủ đề này trong 30 phút, mình đi trả lời 3 câu hỏi sau:

• Bức tranh toàn cảnh/Nội dung chính của chủ đề?
• Các vấn đề quan trọng cần học?
• Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?

1. Nội dung chính của chủ đề

1.1 Chủ đề này nói về cái gì?

Mỗi 1 doanh nghiệp trước khi bắt đầu sản xuất đều phải tự hỏi: Cần phải sản xuất/tiêu thụ bao nhiêu sản phẩm thì mới không bị lỗ? Để trả lời được câu hỏi này, DN cần thực hiện phân tích Điểm hoà vốn (Breakeven analysis hay CVP analysis). Trong chủ đề này chúng ta sẽ học cách sử dụng phương pháp phân tích CVP để đưa ra quyết định quản trị của DN.

1.2 Vai trò của chủ đề trong môn F5 Performance Management?

Sau khi đã áp dụng các phương pháp tính giá thành và kế toán quản trị ở Phần 1 để thu thập và phân tích thông tin về giá thành đơn vị, chi phí sản xuất… Thì chúng ta sẽ chuyển sang Phần 2 – sử dụng các thông tin này để đưa ra các quyết định quản trị của DN. Chủ đề này là một trong các quyết định quản trị của DN trong quá trình quản lý hoạt động. Cụ thể, là quyết định thứ (1) trong các quyết định thuộc Phần 2 của môn F5:

• Quyết định về sản lượng hoà vốn/ sản lượng để đạt lợi nhuận mục tiêu
• Quyết đinh về kế hoạch sản xuất để tối đa hoá lợi nhuận gộp trong điều kiện có yếu tố giới hạn
• Các quyết định về giá
• Quyết định trong điều kiện có rủi ro & sự không chắc chắn
• Một số các quyết định trong ngắn hạn khác

2. Các vấn đề quan trọng cần học trong chủ đề

CVP là viết tắt cho Cost-Volume-Profit. CVP Analysis (hay Breakeven analysis) phân tích mối quan hệ giữa Chi phí – Lợi nhuận – Sản lượng nhằm phân tích ảnh hưởng của các mức sản lượng khác nhau lên lợi nhuận của DN. Từ đó xác định điểm hoà vốn và mức sản lượng để đạt lợi nhuận mục tiêu. Có nội dung quan trọng bạn cần học trong chủ đề này bao gồm:

• Các khái niệm cơ bản sử dụng trong CVP Analysis
• 4 giả định sử dụng
• Cách áp dụng CVP Analysis với 1 sản phẩm & nhiều sản phẩm
• Cách vẽ đồ thị (Breakeven chart và PV chart)
• Ưu nhược điểm của CVP Analysis

Chúng ta sẽ lần lượt đi tìm hiểu các nội dung này.

2.1. Các khái niệm cơ bản sử dụng trong CVP Analysis

Thực chất nếu bạn nào học F2 thì đã làm quen với CVP Analysis rồi. Tuy nhiên vì nhiều bạn sẽ được miễn F2 nên mình vẫn recap lại phần này.

• Điểm/Sản lượng hoà vốn (Break-even point): là mức sản lượng tại đó doanh thu đủ bù đắp chi phí. Tức là Lợi nhuận = 0.
• Doanh thu tại điểm hoà vốn (Break-even sales revenue): là doanh thu tương ứng tại sản lượng hoà vốn.
• C/S ratio: là tỷ lệ giữa Lợi nhuận gộp (Contribution) và doanh thu (sales). Trong đó contribution (= sales – variable costs) phản ánh công ty kiếm được bao nhiêu đồng lãi gộp trên 1 đồng doanh thu.
• Biên độ an toàn (Margin of safety): là chênh lệch giữa sản lượng kế hoạch và sản lượng tại điểm hoà vốn.
• Mức sản lượng để đạt lợi nhuận/lợi nhuận gộp mục tiêu (target profit/contribution): được xác định bằng sản lượng hoà vốn + sản lượng bổ sung (=Target profit/contribution per unit)

2.2. Các giả định sử dụng trong CVP Analysis

Rất nhiều bạn thường bỏ qua phần “giả định” khi học. Tuy nhiên đây là sai lầm chết người. Bởi vì thiếu kiến thức này, chúng ta sẽ không thể trả lời các câu hỏi “tại sao” mỗi khi xem đáp án của các bài tập. Dẫn đến tình trạng “học vẹt” và “lỗi áp dụng sai công thức”. Có 4 giả định bạn cần ghi nhớ trong phương pháp CVP:

2.3. Cách áp dụng CVP analysis với 1 sản phẩm và nhiều sản phẩm

Nội dung của Phân tích CVP bao gồm 5 phần:

• Xác định Điểm/Sản lượng hoà vốn (Break-even point)
• Xác định Doanh thu tại điểm hoà vốn (Break-even sales revenue)
• Tính C/S ratio
• Xác định Biên độ an toàn (Margin of safety) theo 2 cách
• Xác định mức sản lượng để đạt lợi nhuận/lợi nhuận gộp mục tiêu

1 ví dụ minh hoạ sẽ tốt hơn nghìn lời nói. Các bạn xem kỹ 2 Ví dụ liên quan (Video 2.3) để hiểu cách làm nhé.

2.4. Cách vẽ đồ thị (Breakeven chart và PV chart)

Hỏi: Chúng ta thi trên máy. Nên chắc chắn không bị yêu cầu vẽ đồ thị. Vậy tại sao vẫn phải học phần này? Trả lời: Bởi vì đề bài không yêu cầu vẽ. Nhưng có thể yêu cầu đọc hiểu Đồ thị để xác định các chỉ tiêu liên quan. Nên vẫn cần học để hiểu ý nghĩa của mỗi đồ thị. Đồ thị Hoà vốn (Breakeven chart)

• Cung cấp thông tin ước tính P/L tại các mức sản lượng khác nhau => Điểm hoà vốn
• Có thể vẽ cho 1 hoặc nhiều sản phẩm khi các sản phẩm được bán ở tỷ lệ mix không đổi
• Có nhiều cách vẽ để thể hiện thông tin về Điểm hoà vốn

Đồ thị PV Cung cấp thông tin về công ty & từng sản phẩm 1 cách riêng biệt. Bao gồm:

• Thông tin về điểm hoà vốn của công ty
• Ảnh hưởng của giá bán và sản lượng lên điểm hoà vốn & lợi nhuận công ty
• Sản phẩm nào nên được tăng cường sản xuất hoặc ngừng

Các bạn xem 2 Ví dụ liên quan trong phần 5 của Videos để hiểu cách “đọc” 2 loại đồ thị này nhé.

2.5. Ưu nhược điểm của CVP Analysis

3. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi F5 Performance Management

Chủ đề này là 1 “key topic” cuả đề thi ACCA F5 Performance Management. Nên sẽ thường xuất hiện ở cả Section A,B và C của đề thi. Một số dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

• Xác định sản lượng hoà vốn
• Xác định doanh thu hoà vốn
• Xác định C/S ratio
• Xác định Biên độ an toàn
• Xác định sản lượng để đạt lợi nhuận mong muốn.

Lưu ý: tình huống có thể cung cấp thông tin cho bạn bằng 1 đồ thị. Và yêu cầu bạn tính toán các chỉ tiêu bên trên hoặc “label” cho các thành phần của đồ thị. Các bạn xem Đề thi F5 Performance Management các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé. Trong bài tiếp theo của Series F5 Performance Management Lectures, mình sẽ giải thích về kỹ thuật ra quyết định khi có nguồn lực giới hạn “Limiting Factor Analysis”.

Bài viết 1/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Performance Management

Nếu bạn thích đọc hơn thì nội dung bài viết dưới đây là dành cho bạn.

ACCA F5 – Performance Management là môn có nội dung liên quan bổ trợ đến các môn khác nữa. Vậy nên mình sẽ bắt đầu từ F5 đầu tiên.

Trước tiên, bạn hãy đọc bài Kinh nghiệm học ACCA để hiểu được 4 nguyên tắc mình luôn áp dụng trong suốt quá trình tự học ACCA. Sau đó, hãy thực hiện theo 3 bước dưới đây, và bạn sẽ thấy tự học ACCA hoàn toàn không khó.

Bước 1. Thu thập tài liệu sử dụng để tự học ACCA F5

Phần này mình đã giải thích rất chi tiết tại bài Tài liệu học ACCA bạn cần sử dụng. Các bạn tham khảo nhé.

Bước 2. Tìm hiểu “Đủ thông tin” về môn ACCA F5

Như mình đã chia sẻ tại bài viết trước, đi thi cũng như chơi game vậy. Muốn chiến thắng, bạn cần tìm hiểu kỹ trước khi chơi: luật chơi, các chướng ngại vật, cách chơi như nào để được điểm cao? Do đó, trước khi học bạn cần dành thời gian tìm hiểu ÍT NHẤT là các thông tin sau:

(1) Tìm hiểu về môn học ACCA F5

ACCA F5 – Performance Management hiểu đơn giản là môn học về Quản trị hoạt động.

Ngay cái tên đã nói lên tất cả. Xem 2 trang Content và Studying của sách ACCA – Study text, bạn sẽ thấy môn F5 xoay quanh 4 vấn đề sau:

Tại bước này, bạn sẽ cần xác định luôn 20% kiến thức trọng tâm để tập trung thời gian ôn luyện. Tốt nhất hãy note ra các đầu mục kiến thức này vào 1 tờ A4 (Summary sheet). Bạn sẽ cần sử dụng Summary sheet này trong quá trình tự học ACCA.

(2) Tìm hiểu về đề thi

Với mỗi môn thi của ACCA, các bạn cần tìm hiểu 5 vấn đề sau về đề thi:

Hình thức thi ACCA F5: Thi máy (CBE) – Thời gian làm bài: 180 phút và 15 phút đọc đề

Cấu trúc đề thi: Đề thi ACCA F5 được chia thành 3 phần riêng biệt:

• Section A (OT questions) – 30 điểm: 15 câu hỏi ngắn thuộc các dạng khác nhau.
• Section B (OT Case questions) – 30 điểm: 15 câu hỏi liên quan đến 3 tình huống bài tập.
• Section C (Constructed Response questions) – 40 điểm: gồm 2 bài tập. Mỗi bài tập gồm 3 – 4 câu hỏi nhỏ (giống như mô hình đề thi làm bài trên giấy (PBE) trước đây).

Bạn có thể xem hướng dẫn của ACCA về các dạng câu hỏi của hình thức thi CBEs: CÁC DẠNG CÂU HỎI CỦA ĐỀ THI ACCA F5

Mẫu đáp án trả lời: Các bạn xem đáp án kỳ thi ACCA F5 năm 2016,2017 để xem cách chấm điểm, cách trình bày câu trả lời nhé.

Báo cáo về lỗi sai thí sinh thường mắc phải và các kỹ năng làm bài thi cần thiết: 2 thông tin này bạn có thể tìm thấy ở Examiner’s report: CÁC LỖI SAI VÀ KỸ NĂNG LÀM BÀI.

Lúc trước mình cứ nghĩ học hết sách là xong. Nhưng thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Điểm các môn P của mình đều cao hơn môn F dù môn P thì khó hơn môn F. Sau khi ngẫm lại cả quá trình, mình nhận thấy sự khác biệt chính ở phần KỸ NĂNG này.

Bước 3. Học và rèn luyện kỹ năng

Nên bắt đầu học từ đâu?

Đừng học lần lượt từng nội dung trong sách. Hãy bắt đầu học 20% kiến thức trọng tâm trước. 

Áp dụng theo nguyên tắc 80/20 thì khi học F5 bạn sẽ bắt đầu học với các topic sau trước:

Bạn có thể tham khảo chi tiết trong file: Tổng hợp trọng tâm ôn tập ACCA F5

Khi học 20% kiến thức trọng tâm: sử dụng Summary sheet để theo dõi các vấn đề bạn đã học được. Hãy cập nhật lại Summary sheet sau khi bạn đã học xong. Xem có cần điều chỉnh lại các nội dung bạn đã nhận định thuộc 20% kiến thức trọng tâm không.

Nên học từng nội dung của môn F5 như nào?

Với mỗi chủ đề thuộc 20% kiến thức trọng tâm: sau khi đọc lý thuyết xong hãy tự trả lời 4 câu hỏi sau:

• Chủ đề này nói về cái gì?
• Vai trò của chủ đề này trong môn F5 Performance Management? Hay tại sao chủ đề này lại được đề cập trong môn F5?
• Chủ đề này liên quan như nào đến các chủ đề khác trong môn F5?
• Những vấn đề gì trong chủ đề này có thể bị hỏi trong đề thi? Câu hỏi sẽ như nào?

Sau khi bạn có thể trả lời hết 4 câu hỏi này bằng tiếng việt. Sau đó viết được ra giấy bằng tiếng anh. Thì là bạn đã thực sự hiểu chủ đề đó. Sẽ mất thời gian. Nhưng mình đã nói chúng ta cần dành 80% thời gian để học 20% kiến thức này. Bạn hãy kiên nhẫn.

Với 80% kiến thức còn lại: xem từng chủ đề thuộc chương nào trong sách study text. Sau đó dở đến cuối chương – tìm đọc phần Roundup trước. Đọc các nội dung được đề cập ở phần Roundup. Nếu chỗ nào chưa hiểu thì mới giở đến phần lý thuyết chi tiết trong chương.

Nên làm bài tập trước hay đọc lý thuyết trước?

Đừng cố đọc hết sách lý thuyết rồi mới sang bài tập. Hãy kết hợp vừa đọc lý thuyết và làm bài tập thực hành luôn. Tốt nhất là đọc 1 lượt lý thuyết, chỗ nào không hiểu thì note ra. Sau đó làm bài tập. Sau đó lại quay lại đọc lý thuyết 1 lượt nữa xem các chỗ không hiểu đã giải thích được chưa.

Khi thực hành bài tập: Luyện nhuần nhuyễn một dạng bài tập trước khi chuyển sang dạng khác.

Nên áp dụng luôn các kỹ năng làm bài đã tìm hiểu ở Bước 2 khi làm bài tập. Để luyện cho kỹ năng làm bài trở thành thói quen.

Và một điều cuối cùng. Các bạn hãy truy cập vào website của ACCA để làm bài thi thử của môn F5 – Performance Management: MOCK EXAM ACCA F5. Mục đích để làm quen với các dạng câu hỏi và giao diện của màn hình trả lời.

Vậy là tạm đủ để bắt đầu rồi. Các bài viết tiếp theo mình sẽ giải thích hướng tiếp cận từng chủ đề quan trọng trong 20% kiến thức trọng tâm. Các bạn hãy theo dõi nhé.