Danh mục: F5 Performance Management

ACCA F5 LECTURES | Chủ đề “Limiting Factor Analysis” | Phân tích nhân tố giới hạn

Trong bài viết trước chúng ta đã đi tìm hiểu về kỹ thuật phân tích CVP giúp đưa ra kế hoạch về sản lượng cần thiết để hoà vốn và sản lượng để tối ưu. Trong bài viết này, chúng ta sẽ chuyển sang kỹ thuật ra quyết định tiếp theo. Đó là: Limiting Factor Analysis (“Phân tích nhân tố giới hạn”). Cụ thể, Ad sẽ đi giải thích Limiting Factor là gì? Cách áp dụng Limiting Factor Analysis để đưa ra quyết định trong quản lý hoạt động? Ngoài ra, Ad cũng sẽ giải thích 3 khái niệm liên quan đến Phân tích nhân tố giới hạn thường xuất hiện trong đề thi.

https://youtu.be/HijYL1T3u88

Sau đây chúng ta hãy lần lượt đi tìm hiểu từng nội dung này nhé.

1. Limiting Factor là gì? Limiting Factor Analysis là gì?

1.1 Limiting Factor là gì?

Limiting Factor tạm dịch là Nhân tố giới hạn hay Yếu tố giới hạn. Đây là những yếu tố có nguồn cung khan hiếm do vậy ngăn cản công ty mở rộng, gia tăng hoạt động để tối đa lợi nhuận góp (Contribution = Sales – Variable costs). Một công ty có thể có 1 hoặc nhiều yếu tố giới hạn.

Ví dụ: nguồn nhân công có kỹ năng, nguồn cung Nguyên vật liệu, công suất hoạt động của máy móc hay thậm chí là khả năng tiêu thụ sản phẩm (sales demand) đều có thể là nhân tố giới hạn của công ty.

1.2 Phân biệt “Limiting factor” và “Bottleneck resource”?


Trong chủ đề “Throughput accounting” chúng ta đã biết về Nguồn lực/Hoạt động giới hạn ( “Bottleneck resource”).

Cả 2 khái niệm này đều dùng để chỉ các nhân tố/nguồn lực/hoạt động có công suất thấp hơn các nhân tố/hoạt động khác. Tuy nhiên, “Bottleneck resource” được sử dụng trong “Throughput accounting”. Còn “Limiting factor” được sử dụng trong “Limiting factor analysis”.

Phân biệt “Limiting factor analysis” và “Throughput accounting”?

  • Limiting factory analysis: là phương pháp phân tích yếu tố giới hạn để tìm cách tối đa hoá Lợi nhuận góp (Contribution = Sales – Variable costs)
  • Throughput accounting: là phương pháp phân tích nguồn lực giới hạn để tìm cách tối đa hoá Throughput (Throughput = Sales – Material costs)

Khi làm bài thi, các bạn cần đọc xem tình huống đề cập đến Limiting factor hay TA để xử lý phù hợp nhé.

Có thể bạn quan tâm: F5 Note – Throughput Accounting

2. Sử dụng Limiting Factor Analysis để ra quyết định về Kế hoạch sản xuất tối ưu

2.1 Các giả định sử dụng trong Limiting factor analysis?

Có 2 giả định căn bản:

  • Chi phí cố định là không thay đổi ở bất kỳ tỷ lệ/cơ cấu mix sản phẩm nào. Do đó, chi phí liên quan đến việc ra quyết định chỉ còn lại Chi phí biến đổi (Variable costs). Và việc tối đa hoá lợi nhuận = tối đa hoá lợi nhuận góp. Ví dụ:
  • Nhà quản lý sẽ luôn quyết định sử dụng nguồn lực giới hạn theo phương án có thể tối đa hoá tổng lợi nhuận góp (hay lợi nhuận). Ví dụ:

2.2. Quyết định về Kế hoạch sản xuất tối ưu khi có 1 nhân tố giới hạn

Nguyên tắc ra quyết định:

Lợi nhuận góp/Lợi nhuận sẽ được tối đa hoá bằng cách tối đa tỷ lệ Lợi nhuận góp/ 1 đơn vị của nguồn lực giới hạn (Contribution per unit of limiting factor)

Do vậy, để đưa ra quyết định chúng ta sẽ cần tính tỷ lệ Contribution per unit of limiting factor cho từng sản phẩm. Rồi lựa chọn sản phẩm có tỷ lệ cao nhất để ưu tiên sản xuất trước.

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 sản phẩm A và B với thông tin như sau:

Chỉ tiêuProduct AProduct B
Selling price/unit$10$15
Demand (unit)1,2001,000
Direct materials ($4/kg)$4$8
Direct labor (2$/hour)$2$3
Variable Overheads$1$1
Fixed costs$5,000
Available direct labor2,550 hours
Available Direct materials3,500 Kg

Yêu cầu: Hãy xác định kế hoạch sản xuất để tối đa hoá lợi nhuận/lợi nhuận góp?

Bước 1. Xác định nhân tố giới hạn

Ta thấy rằng 2 nguồn lực Nhân công và Nguyên vật liệu đều đang bị giới hạn. Nhưng nguồn lực nào sẽ là nhân tố giới hạn khả năng tối đa lợi nhuận của công ty?

Nhân công: Nguồn lực cần thiết: 1,200 units * $2/$2 + 1,000 units * $3/$2 = 2,700 hours > Nguồn lực có sẵn: 2,550 hours

=> Nguồn lực nhân công có thể sử dụng không đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất => Nhân công là 1 nhân tố giới hạn.

Nguyên vật liệu: Nguồn lực cần thiết: 1,200 units * $4/$4 + 1,000 units * $8/$4 = 3,200 Kg < Nguồn lực có sẵn: 3,500 Kg

=> Nguồn lực NVL có thể sử dụng thừa đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất => NVL không phải là 1 nhân tố giới hạn.

Bước 2. Tính Contribution per unit of limiting factor (direct labor)

ItemsProduct AProduct B
Sales price$10$15
Variable cost$7$12
Contribution/unit$3$3
Direct labor/unit1 hour1.5 hours
Contribution per unit of direct labor$3$2

A là sản phẩm mang lại Lợi nhuận góp trên 1 nguồn lực giới hạn cao hơn. Do vậy A sẽ là sản phẩm được ưu tiên sản xuất để tối đa Lợi nhuận/Lợi nhuận góp.

Bước 3. Xây dựng kế hoạch SX tối ưu và lên dự toán tương ứng

ItemsProduct AProduct B
Units1,200900
Total hours needed1,2001,350
Contribution/unit$3$3
Total contribution$3,600$2,700
Less fixed costs$5,000
Total profit$1,300

Kết luận: để tối đa lợi nhuận/lợi nhuận góp, công ty sẽ cần sản xuất 1,200 SP A và 900 SP B. Lợi nhuận mang lại sẽ là $1,300.

2.3 Khi có nhiều nhân tố giới hạn

Khi có nhiều nhân tố giới hạn, chúng ta không thể xếp hạng sản phẩm theo contribution per unit of limiting factor để đưa ra quyết định. Bởi vì kết quả xếp hạng theo mỗi nhân tố giới hạn sẽ khác nhau.

Trường hợp này, chúng ta sẽ sử dụng kỹ thuật Linear Programming để tìm ra kế hoạch sản xuất có thể tối đa hoá lợi nhuận/hoặc tối thiểu chi phí. Trong phạm vi môn F5: chúng ta sẽ chỉ xem xét cách áp dụng Linear Programming cho trường hợp công ty sản xuất 2 sản phẩm với 2 phương pháp: Biểu đồ (“Graphs”) và Hệ phương trình (“Simultaneous Equations”)

[1] Biểu đồ/đồ thị (“Graphical Method”)

Để thực hiện Phương pháp này, cần thực hiện 4 bước:

  • Bước 1. Xác định vấn đề cần giải quyết bao gồm: Xác định các biến số (variables); xây dựng các mối quan hệ “giới hạn” theo biến số (constraints) và xây dựng hàm mục tiêu (objective function)
  • Bước 2. Vẽ các constraints lên đồ thị.
  • Bước 3. Xác định vùng khả thi “The Feasible Region”
  • Bước 4. Xác định phương án SX tối ưu với “iso-contribution line”

Bạn nào còn nhớ cách vẽ đồ thị học hồi cấp 3 sẽ là 1 lợi thế cho phần này. Các bạn hãy xem Video ví dụ minh hoạ để nắm được phương pháp này.

[2] Giải hệ phương trình (“Simultaneous Equations”)

Để thực hiện Phương pháp này, sẽ thực hiện bước 1 tương tự như Graphical Method. Tức là đi xây dựng các phương trình, bất phương trình thể hiện sự ràng buộc, giới hạn về nguồn lực. Sau đó thay vì vẽ biểu đồ và sử dụng “iso-contribution line” thì sẽ giải phương trình.

Các bạn hãy xem Video ví dụ minh hoạ để nắm được phương pháp này.

2.4. Quyết định “Make or Buy”

Khi công ty không đủ nguồn lực và quyết định mua ngoài để bù đắp cho cho phần công suất bị thiếu hụt, nhà quản lý sẽ phải quyết định nên tự SX sản phẩm nào và mua ngoài sản phẩm nào để tối đa lợi nhuận/lợi nhuận góp.

Nguyên lý ra quyết định: Tối thiểu chi phí biến đổi tăng thêm khi mua ngoài trên 1 đơn vị nguồn lực bị giới hạn có thể tiết kiệm được.

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 sản phẩm A và B với thông tin chi tiết như sau:

Chỉ tiêuAB
Demand (units)5,0005,000
Variable cost/unit$40$30
Machine hours2 hours4 hours
Available machine hours20,000 hours
Price if company buys from outside$45$36

Để quyết định công ty nên sản xuất sản phẩm nào, mua ngoài sản phẩm nào để tối đa hoá lợi nhuận góp, chúng ta làm như sau:

Bước 1. Xác định nguồn lực giới hạn

Để sản xuất toàn bộ 5,000 SP A và 5,000 SP B, công ty sẽ cần: 2 * 5,000 + 4 * 5,000 = 30,000 Machine hours. 

Trong khi số giờ máy tối đa chỉ là: 20,000 giờ

=> Số giờ máy chính là nhân tố giới hạn.

Bước 2. Xác định sản phẩm nên mua ngoài/tự sản xuất

Chỉ tiêuAB
Variable costs of making$40$30
Variable costs of buying$45$36
Extra costs if company buys outside$5$6
Machine hours can saved24
Extra costs per limiting factor$2.5$1.5

Công ty sẽ phát sinh chi phí nếu mua ngoài SP A nhiều hơn là SP B. Do vậy, công ty nên tự sản xuất SP A và mua ngoài SP B để tối thiểu chi phí tăng thêm.

Bước 3. Xây dựng kế hoạch SX tối ưu

Để sản xuất toàn 5,000 SPA, công ty sẽ cần: 5,000 * 2 = 10,000 Machine hours

Công ty sẽ còn: 20,000 – 10,000 = 10,000 machine hours để sản xuất SP B.

Số SP B công ty có thể tự sản xuất: 10,000/4 = 2,500 SP B

Số SP B cần mua ngoài: 5,000 – 2,500 = 2,500 SP B.

3. Khái niệm liên quan đến Limiting Factor Analysis

3.1 “Slack”

Là tình trạng khi công suất tối đa của 1 nhân tố giới hạn không được sử dụng hết.

  • Nếu tại mức sản xuất tối đa: nguồn lực sử dụng = nguồn lực có sẵn => không có công suất thừa => No slack.
  • Nếu tại mức sản xuất tối đa: nguồn lực sử dụng < nguồn lực cố sẵn => tồn tại công suất thừa => Slack

Ý nghĩa của việc xem xét tình trạng “Slack”:

  • Nếu giá trị Slack là lớn: chứng tỏ việc sử dụng các nguồn lực là không hiệu quả
  • Nếu giá trị Slack là nhỏ: nhà quản lý nên lưu ý rằng nguồn lực này có khả năng trở thành nguồn lực giới hạn

Quay trở lại ví dụ bên trên:

Kế hoạch sản xuất tối ưu khi: số lượng sản phẩm a = 1,200 units và b = 900 units

Số lượng nhân công cần sử dụng tương ứng: 1,200 * $2/$2 + 900 * $3/$2 = 2,550 hours

Số lượng nhân công tối đa: 2,550 hours

=> Không có công suất dư thừa (No slack).

3.2 “Surplus”

Là tình huống khi 1 nguồn lực ở mức sản xuất tối ưu được sử dụng vượt mức “tối thiểu yêu cầu” của nguồn lực đó.

Giả sử trong ví dụ trên, công ty có ký kết hợp đồng với nhà cung cấp để mua ít nhất 1,500 Kg nguyên vật liệu.

Tại mức sản xuất tối ưu (a = 1,200 units và b = 900 units): 

Số lượng NVL cần sử dụng tương ứng: 1,200 * $4/$4 + 900 * $8/$4 = 3,000 Kg > Số lượng NVL tối thiểu (2,000 Kg)

=> Tình trạng Surplus đã xảy ra.

Lưu ý: 

Từ giải thích bên trên, chúng ta có thể thấy rằng: Slack áp dụng khi giới hạn (constraints) là “≥” còn Surplus áp dụng khi giới hạn là ” ≤ “.

3.3 Shadow price/Dual price

Là sự thay đổi trong giá trị của Lợi nhuận góp – Contribution được tạo ra khi có thêm 1 đơn vị của nguồn lực bị giới hạn ở mức chi phí ban đầu của nó.

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 phẩm x và y với thông tin như sau:

Chỉ tiêu

X

Y

direct Labors (5,800 hours)

1

2

Direct Materials (15,000 Kg)

5

3

Contribution/unit

$20

$30

Optimum plan

1,800

2,000

Total contribution

$96,000

Yêu cầu: Chúng ta sẽ cần đi xác định shadow price trong trường hợp này.

Việc xem xét shadow price sẽ được thực hiện cho từng nhân tố giới hạn riêng lẻ. Do đó, ta giả sử rằng nguồn lực nhân công là nhân tố giới hạn. Bạn cũng có thể giả sử nguồn lực NVL là nhân tố giới hạn.

Như vậy khi có thêm 1 đơn vị nhân công (1h công) thì các phương trình liên quan đến nguồn lực sản xuất giới hạn sẽ thể hiện như sau:

  • Nguồn lực Nhân công: 1x + 2 y= 5,8001
  • Nguồn lực NVL không đổi là: 5x + 3y = 15,0000

Giải hệ phương trình ta tính ra được:

  • X = 1,799
  • Y = 2,001
  • => C = X * 20 + Y * 30 =  $96,010

Shadow price = Contribution mới – Contribution cũ = $96,010 – $96,000 = $10

Vậy, shadow price = 10 có ý nghĩa như nào?

  • – Đây là mức chênh lệch tối đa mà công ty nên sẵn sàng trả cho 1 đơn vị tăng thêm của nguồn lực giới hạn bởi vì nếu công ty trả quá mức này thì contribution của công ty sẽ giảm đi chứ không phải tăng lên. Do đó công ty không đạt được mục tiêu gia tăng contribution. 
  • – Shadow price phản ánh độ nhạy cảm của Contribution khi có sự biến động của 1 nhân tố giới hạn. Nghĩa là khi tăng thêm 1 đơn vị của nhân tố giới hạn này thì contribution sẽ biến động như thế nào.
  • – Shadow price của 1 nhân tố không giới hạn ở mức công suất tối ưu sẽ = 0. Tại sao lại nói như vậy? Vì công suất tối ưu của quá trình sản xuất sẽ được xác định dựa vào công suất của nhân tố giới hạn chứ không phải của nhân tố không giới hạn. Do vậy, khi tăng thêm 1 đơn vị của nhân tố không giới hạn nó sẽ không ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất tối ưu. Do vậy shadow price = 0
  • – Shadow price chỉ áp dụng được trong phạm vi nhỏ trước khi 1 nguồn lực từ giới hạn trở thành không giới hạn hoặc ngược lại.

Các bạn lưu ý rằng trong đề thi thường sẽ hỏi các câu trắc nghiệm về ý nghĩa của shadow price nên chúng ta nhớ 4 điểm này thì mới làm được nha.

Lưu ý

(1) Chủ đề này là 1 “key topic” cuả đề thi F5 – Performance Management. Nên sẽ thường xuất hiện ở cả Section A,B và C của đề thi. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

  • Xác định kế hoạch SX sản xuất để tối đa lợi nhuận/lợi nhuận góp khi có 1 yếu tố giới hạn
  • Quyết định “Make or buy”
  • Xác định kế hoạch SX sản xuất tối ưu bằng đồ thị (Linear Programming) khi có nhiều yếu tố giới hạn. Với hình thức thi trên máy, tất nhiên chúng ta sẽ không phải vẽ đồ thị. Nhưng tình huống có thể cung cấp thông tin cho bạn bằng 1 đồ thị. Và yêu cầu bạn tính toán các chỉ tiêu bên trên hoặc “label” cho các thành phần của đồ thị.
  • Tính toán giá trị Slack, Surplus hoặc Shadow Price
  • (2) Theo báo cáo của Examiners, các thí sinh thường gặp 2 lỗi với dạng bài thuộc chủ đề này:
  • Nhầm lẫn giữa Limiting Factor Analysis và Throughput accounting (contribution và throughput)
  • Không hiểu cách sử dụng đồ thị (Linear Programming) để ra quyết định

Các bạn xem Đề thi F5 Performance Management các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé. Trong bài tiếp theo Ad sẽ giải thích về chủ đề Risk & Uncertainty

[ACCA F5 Video Lectures] Chủ đề “ROI & RI” & “Transfer price”

Bài 6/7 của Series học ACCA F5 Performance Management – Chủ đề “Divisional Performance” & “Transfer pricing”: ROI là gì? RI là gì? Cách xây dựng “Transfer price”

(Total Video: 8)

“Divisional performance & Transfer pricing” tương ứng với Chương 17 trong sách BPP F5 Performance Management.

Chương này liên quan đến các vấn đề như: đo lường hoạt động của các bộ phận trong tổ chức với 2 chỉ tiêu ROI, RI; Cũng như các chính sách thiết lập giá chuyển nhượng (“Transfer price”) cho giao dịch nội bộ giữa các bộ phận.

Theo báo cáo từ ACCA, dù chủ đề này thường xuyên xuất hiện trong đề thi F5 Performance Management. Nhưng rất nhiều thí sinh mất điểm do:

  • Tính toán sai và nhầm lẫn giữa ROI & RI
  • Đọc không kỹ hoặc không hiểu thông tin tình huống đưa ra. Dẫn đến tính toán sai “Transfer price”
  • Các dạng câu hỏi/bài tập về “transfer pricing” thường đa dạng, nhiều cách đặt câu hỏi khiến cho thí sinh bối rối.

Trong bài viết này chúng ta sẽ đi trả giải quyết 3 loại lỗi trên. Cũng như xem cách xử lý các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp của chủ đề này trong đề thi.

1. Nhầm lẫn & tính toán sai ROI & RI

Trước khi tìm hiểu về ROI & RI, bạn cần hiểu rằng: ROI & RI là 2 chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận (“division”) được tổ chức theo hình thức các trung tâm đầu tư (“investment centre”).

Lưu ý:

ROI & RI không phải chỉ tiêu để đo lường hiệu quả hoạt động của tổng thể Tổ chức/Công ty.

Việc cấu trúc công ty theo bộ phận (“Division”) sẽ được gọi là “Divisionalization” – Đối lập với nó là “Centralization”.

1 bộ phận có thể được tổ chức theo hình thức:

  • 1 trung tâm chi phí (“Cost centre”): bộ phận chỉ phát sinh chi phí mà không trực tiếp phát sinh doanh thu. Ví dụ: các công ty SX lớn thường phân chia các phòng ban sản xuất thành các “Cost centre” riêng biệt.
  • 1 trung tâm lợi nhuận (“profit centre”): bộ phận phát sinh doanh thu trực tiếp và sẽ được tính lợi nhuận 1 cách riêng biệt. Ví dụ: trong các công ty bán lẻ như wallmart, một số các hoạt động kinh doanh như quần áo, thực phẩm… sẽ được xem xét như các “profit centre” riêng biệt.
  • 1 trung tâm đầu tư (“investment centre”): bộ phận có doanh thu, chi phí, tài sản riêng biệt. Ví dụ: Các công ty con trong cùng 1 tập đoàn được coi là các “investment centre” riêng biệt.

Tuỳ thuộc vào cách tổ chức của division là theo “cost centre”, “profit centre” hay “investment centre” mà sẽ áp dụng các chỉ tiêu đánh giá khác nhau:

  • Cost centre: đánh giá bằng cách phân tích chênh lệch giữa budget và thực tế (“Variance analysis”)
  • Profit centre: đo lường bằng lợi nhuận
  • Investment centre: đánh gía qua 2 chỉ tiêu ROI và RI

1.1. ROI là gì?

(1) ROI là gì?

ROI là viết tắt cho “Return on investment”. Đây là chỉ tiêu đo lường quan trọng nhất, phản ánh 1 bộ phận kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ 1 đồng vốn đã đầu tư.

(2) Cách tính ROI?

ROI = Profit after depreciation/ Capital employed

Có nhiều cách để tính ROI theo công thức này. Điều này có thể dẫn đến tình trạng các nhà quản lý lựa chọn cách tính, chính sách quản lý vốn & tài sản để đạt ROI mong muốn & hưởng lợi.(“Dysfunctional behaviours”).

Có 2 cách tính ROI phổ biến:

Cách 1: ROI = Profit after depreciation / Net asset

Cách 2: ROI = Profit after depreciation / Gross asset

Ví dụ: 1 bộ phận có:

  • Lợi nhuận sau khấu hao (profit after depreciation) là: $1,500;
  • Giá trị tài sản (Book value) là: $20,000
  • Chi phí khấu hao luỹ kế: $15,000

Cách 1: ROI = $1,500/ $5,000 = 30%

Tính theo cách này, ROI sẽ phản ánh tình hình thực tế của việc công ty thường xuyên phải thay đổi/mua mới tài sản. Tuy nhiên, sẽ gặp phải vấn đề nghiêm trọng: ROI sẽ tự động tăng dần theo thời gian mà không cần nhà quản lý phải thực hiện đầu tư kiếm lời. (Vì khi chi phí khấu hao tăng lên theo thời gian sẽ dẫn đến giá trị “net asset” sẽ giảm => ROI tăng).

Do vậy, ROI sẽ đưa ra dấu hiệu sai về việc bộ phận đang hoạt động tốt lên. Và có thể khiến cho nhà quản lý cố tình không đổi mới đầu tư để giữ ROI cao.

Cách 2: ROI = $1,500/$20,000 = 7.5%

Khắc phục được nhược điểm của cách tính 1. Nhưng lại có nhược điểm sau:

  • Không cân nhắc đến “độ tuổi” của tài sản. Nghĩa là không phân biệt giữa tài sản mới và tài sản cũ. Trong khi các tài sản cũ sẽ có xu hướng tốn chi phí để bảo trì sửa chữa nhiều hơn. Do vậy, bộ phận với những tài sản cũ sẽ có lợi nhuận giảm do các chi phí này. Dẫn đến ROI giảm theo thời gian.
  • Không cân nhắc đến yếu tố công nghệ & lạm phát. Tài sản cùng giá trị mua tại 2 thời điểm xa nhau sẽ có giá trị hiện tại thuần và công nghệ khác nhau.
(3) Lưu ý khi sử dụng ROI trong đánh giá kết quả hoạt động

Thứ 1: Nếu chính sách thưởng cho nhà quản lý phụ thuộc vào ROI, nhà quản lý có thể sẽ bị thôi thúc để “nhào nặn” chỉ số này. Cách đơn giản là thực hiện với “asset base”. Chỉ cần thay đổi chu kỳ thanh toán. Ví dụ như thanh toán trước hạn cho nhà cung cấp, khoản phải trả giảm, tiền giảm. Dẫn đến “Net asset” giảm và ROI sẽ tăng.

Thứ 2: Nhà quản lý sẽ có xu hướng chỉ chấp nhận các khoản đầu tư khi có ROI > ROI mục tiêu. Trong khi các dự án bị bỏ qua có thể sẽ có lợi ích lớn cho toàn thể công ty.

Thứ 3: Khi đánh giá kết quả của 1 nhà quản lý bộ phận bằng chỉ tiêu ROI:

  • Chỉ tính những tài sản có liên hệ trực tiếp đến bộ phận và thuộc quyền kiểm soát của nhà quản lý
  • Chỉ tính phần lợi nhuận dựa trên các khoản doanh thu/chi phí được kiểm soát bởi nhà quản lý. Các tài sản, doanh thu, chi phí phát sinh từ “Head Office” sẽ không được bao gồm.

Thứ 4: Khi đánh giá kết quả của 1 bộ phận bằng chỉ tiêu ROI:                                         

  • Đối với tài sản: 1 phần tài sản/vốn của “Head Office” cần phải được tính vào bởi vì bộ phận không thể hoạt động nếu thiếu sự hỗ trợ của “Head Office”.
  • Đối với lợi nhuận: 1 số chi phí chung của “Head Office” phân bổ cho bộ phận cần được tính vào.

1.2. RI là gì?

(1) RI là gì?

RI (“Residual Income”) là 1 sự lựa chọn thay thế cho ROI. RI phản ánh 1 bộ phận có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Sau khi trừ đi chi phí lãi vay tính trên tiền vốn huy động.

(2) Cách tính RI?

RI = Profit – Imputed interest

Ví dụ: 1 bộ phận có vốn đầu tư là $100,000 đang tạo ra ROI = 20%. Chi phí vốn là: 12%. Bộ phận này có thể thực hiện 1 khoản đầu tư như sau:

  • Vốn đầu tư bổ sung trị giá $10,000 (giá trị thu hồi = 0).
  • Lợi nhuận sau khấu hao là ($5,000)

Tính RI của bộ phận trước vào sau khoản đầu tư?

ItemsTrứơc đầu tưSau đầu tư
Divisional Profit (Profit = Capital employed * ROI) = $100,000* 20%$20,000$25,000
Imputed interest (Interest = Capital employed * Cost of capital)$12,000$13,200
RI (= Profit – Interest)$8,000$11,800
(3) Ưu nhược điểm của RI

RI sẽ tăng khi thu nhập/lợi nhuận từ bộ phận > Chi phí vốn và ngược lại. Do đó, RI là cơ sở để công ty biết được bộ phận có sinh lợi so với chi phí đã bỏ ra hay không.

RI linh hoạt hơn ROI vì RI có thể áp dụng các mức chi phí vốn khác nhau với các khoản đầu tư có mức rủi ro khác nhau.

Tuy nhiên, RI có nhược điểm là RI không thể sử dụng để so sánh giữa các bộ phận. Vì RI không xem xét đến quy mô của lợi nhuận & quy mô của khoản đầu tư.

1.3. Bài tập về ROI và RI

Chúng ta hãy cùng xem đề thi mẫu môn F5 Performance Management (Sep-Dec 2017)

Các bạn xem Video tương ứng để hiểu cách phân tích tình huống, yêu cầu của đề bài cũng như cách xử lý nhé.

2. Giá chuyển nhượng “Transfer price”

2.1. Kiến thức cơ bản về Giá chuyển nhượng

(1) “Transfer price” – Giá chuyển nhượng là gì?

“Transfer price” hiểu đơn giản là giá áp dụng cho các giao dịch mua bán nội bộ giữa các bộ phận trong công ty hay tổ chức.

(2) 3 vấn đề khi xây dựng Giá chuyển nhượng “Transfer price”

Giá chuyển nhượng giữa các bộ phận thường gặp phải 3 vấn đề:

  • “Divisional Autonomy”: Các bộ phận thường sẽ ra quyết định để tối ưu lợi ích của chính bộ phận của họ thay vì tối ưu lợi ích của công ty.
  • “Corporate profit maximization”: Các bộ phận sẽ tranh cãi về mức sản lượng đầu ra phù hợp. Do đó, lợi nhuận của toàn công ty sẽ không được tối ưu.
  • “Divisional performance”: Mức giá chuyển nhượng sẽ ảnh hưởng đến hành vi và quyết định của các bộ phận. Bởi vì giá chuyển nhượng sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của bộ phận đó.

Do vậy, mức giá chuyển nhượng lý tưởng sẽ phải giải quyết được 3 vấn đề này. Nghĩa là, phải bảo đảm:

  • Bộ phận bán kiếm lợi nhuận bù đắp cho công sức của họ. Còn bộ phận mua chỉ phát sinh chi phí tương ứng lợi ích mà họ nhận được.
  • Khuyến khích được các bộ phận thực hiện chuyển nhượng. Và tối đa hoá được lợi nhuận của tổng thể công ty.
  • Được xây dựng ở mức “hợp lý” để đảm bảo kết quả hoạt động của các bộ phận được đánh giá 1 cách “hợp lý”

(3) Nguyên tắc xác định Giá chuyển nhượng “Transfer price”?

  • Mức giá tối thiểu (Minimum price) = Chi phí cận biên (Marginal cost) của bộ phận bán + Chi phí cơ hội bộ phận bán bị mất khi chuyển nhượng hàng hoá nội bộ
  • Mức giá tối đa (Maximum price) = Mức giá thị trường (market price) thấp nhất mà bộ phận mua có thể mua từ nhà cung cấp khác – Các chi phí nội bộ có thể tiết kiệm được trong đóng gói, vận chuyển

Ví dụ:

Công ty có 2 bộ phận A và B.

A sản xuất sản phẩm với chi phí cận biên là $100/unit. Và A có thể bán sản phẩm cho khách hàng bên ngoài, thu về lợi nhuận gộp (contribution) là $20.

B Có thể mua sản phẩm này từ nhà cung cấp khác với giá $160/unit.

Như vậy: Minimum price = $100 + $20 và Maximum price = $160

Lưu ý: Trường hợp bộ phận bán có công suất dư thừa, bộ phận bán có thể vừa bán cho nội bộ, đồng thời sản xuất bán cho bên ngoài => Không phát sinh chi phí cơ hội khi bán nội bộ.

(4) Hướng dẫn cách thức xây dựng chính sách Giá chuyển nhượng tối ưu?

Để xây dựng mức Giá chuyển nhượng tối ưu (“The optimal transfer price”), chúng ta cần cân nhắc các vấn đề:

  • Mức giá chuyển nhượng lý tưởng nên phản ánh chi phí cơ hội của giao dịch của các bộ phận
  • Khi tồn tại thị trường hoàn hảo (“perfect market”) & Chi phí biến đổi & giá bán là không đổi: Chi phí cơ hội của việc chuyển nhượng = Giá thị trường – Chi phí tiết kiệm được (nếu có)
  • Khi không có thị trường cho sản phẩm, nhưng chi phí biến đổi & giá bán là không đổi: Giá chuyển nhượng = Standard variable cost + chi phí cơ hội của việc chuyển nhượng
  • Khi đơn giá bán và chi phí biến đổi thay đổi: mức giá chuyển nhượng lý tưởng chỉ có thể xác định qua thương lượng và phân tích của các bộ phận.

Lưu ý:

Khi giá chuyển nhượng tăng, sẽ tạo ra vấn đề “Sub-optimalisation” – Nghĩa là các bộ phận hoạt động vì lợi ích của riêng mình thay vì lợi ích của toàn công ty.

2.2. Cơ sở xây dựng Giá chuyển nhượng (Transfer price)

(1) Xây dựng giá chuyển nhượng dựa trên Giá thị trường “Market price”

Được áp dụng khi sản phẩm có thể được mua từ các nhà cung cấp bên ngoài khác. Nghĩa là tồn tại mức giá thị trường để các bên tham chiếu.

Ưu điểm

  • Chính sách này sẽ mang đến lợi ích tốt nhất cho toàn bộ công ty. Khi mà với mức giá thị trường thì giao dịch nội bộ thường sẽ được lựa chọn do bộ phận mua có thể hưởng chất lượng tốt hơn, linh hoạt về thời gian. Cả 2 bộ phận đều hưởng lợi vì chi phí quản lý, bán hàng, vận chuyển sẽ rẻ hơn.
  • Chính sách này có thể cho các bộ phận quyền tự do được thương lượng, mặc cả với nhau như những công ty độc lập. Điều này sẽ bảo đảm lợi ích tốt nhất cho bộ phận của họ.
  • Khi 1 cơ sở giá khác được áp dụng: các nhà quản lý sẽ luôn tranh cãi về sự hợp lý của giá chuyển nhượng.

Nhược điểm

  • Market price thường sẽ chỉ là tạm thời, vì nó bị ảnh hưởng bởi sự biến động của thị trường.
  • Có thể sẽ khiến các nhà quản lý không muốn tận dụng công suất, nguồn lực còn dư thừa (“Spare capacity”)
  • Nhiều sản phẩm sẽ không có giá thị trường, và phải sử dụng giá của sản phẩm tương tự.
  • Trường hợp thị trường là imperfect đối với sản phẩm (“Imperfect market”): Nghĩa là yêu cầu về sản phẩm có giới hạn & cạnh tranh không lành mạnh: Bộ phận bán sẽ phải giảm giá bán khi cố gắng bán được càng nhiều càng tốt.
(2) Xây dựng giá chuyển nhượng dựa trên chi phí sản xuất

Trong thực tế, đây là cơ sở thường được sử dụng. Vì nhiều sản phẩm chuyển nhượng không có thị trường tiêu thụ áp dụng bên ngoài.

Giá chuyển nhượng có thể xác định theo tổng chi phí sản xuất hoặc Chi phí biến đổi.

Tổng chi phí sản xuất (“Full cost”)

Nhược điểm: bên bán sẽ không có lợi nhuận. Do đó sẽ không có động lực để thực hiện giao dịch nội bộ. Chưa kể là chi phí cố định cũng có nhiều cách để phân bổ vào giá thành sản phẩm. Do đó, nếu áp dụng phương pháp này thì thông thường doanh nghiệp sẽ cộng thêm 1 tỷ lệ lợi nhuận vào “Full cost” để hình thành giá chuyển nhượng.

Chi phí biến đổi (“Variable cost”)

Bộ phận bán thậm chí không đủ doanh thu để bù đắp chi phí cố định => Tệ hơn là dựa trên “Full cost”.

2.3. Case Study – Giá chuyển nhượng (“Transfer price”)

Chúng ta hãy cùng xem đề thi mẫu môn (PM) F5 Performance Management (Mar-June 2018).

Tình huống

PGC là công ty tập trung vào sản xuất & bán các sản phẩm cho đua xe. Được chia thành 2 bộ phận: Bộ phận pin (Division B) & bộ phận thiết bị chuyển đổi (Division A). Division B bán 1 sản phẩm – sạc pin di động cho các tay đua, có thể gắn với pin của chính xe ô tô của họ và được sử dụng để khởi động động cơ khi pin của xe hỏng. Division A bán các thiết bị chuyển đổi được khách hàng sử dụng để sạc các thiết bị di dộng và máy tính bằng cách gắn chúng đến nguồn năng lượng bên trong xe ô tô của họ.

Gần đây, Division B đã nâng cấp pin di động của nó, do đó chúng có thể được sử dụng để nhanh chóng sạc thiết bị điện thoại và máy tính. Thiết bị điện thoại và máy tính cần phải được gắn với pin bằng 1 thiết bị chuyển đổi đặc biệt, thiết bị này được bán kèm với pin cho khách hàng. Division B đang mua thiết bị chuyển đổi từ Division A, thiết bị này đang được A bán độc lập ra bên ngoài cho các công ty khác.

Division BDivision A
Selling price for each portable battery, including adaptor: $180Selling price per adaptor to Division B: $13
Costs per battery:Selling price per adaptor to external customers: $15
– Adaptor from Division A: $13Costs per adaptor:
– Other materials from external suppliers: $45– Materials: $3
– Labour costs: $35– Labour costs: $4
Annual fixed overheads: $5,460,000Annual fixed overheads: $2,200,000
Annual production and sales of portable batteries (units): 150,000Current annual production capacity and sales of adaptors – both internal and external sales (units): 350,000
Maximum annual market demand for portable batteries (units): 180,000Maximum annual external demand for adaptors (units): 200,000

Ngoài chi phí NVL và nhân công bên trên, Division A phát sinh chi phí biến đổi $1/adaptor cho toàn bộ adaptor được bán ra bên ngoài. Hiện tại, chính sách mua của Head office chỉ cho phép Division B mua thiết bị chuyển đổi từ Division A nhưng Division A đã từ chối bán cho Division B nhiều hơn mức cung ứng hiện tại.

Quản lý của Division B không vui & anh ta có mối liên hệ đặc biệt trong ngành mà anh ta có thể mua các thiết bị chuyển đổi với mức giá giống như Division A nếu anh ta được quyền tự chủ mua từ bên ngoài tập đoàn.

Sau thảo luận với quản lý của cả 2 bộ phận và để đảm bảo rằng các quản lý không bị mất động lực, Head Office đã đồng ý thay đổi chính sách mua, cho phép Division B mua từ bên ngoài. Miễn là có thể tối ưu lợi nhuận của tập đoàn.

Yêu cầu

  • Theo chính sách giá chuyển nhượng hiện hành, hãy lập báo cáo Lãi lỗ thể hiện lãi lỗ của từng bộ phận và của tổng thể PGC. Số liệu doanh thu & chi phí nên tách ra cho doanh thu bên ngoài & doanh thu nội bộ
  • Giả sử rằng chính sách giá mới sẽ giúp tối ưu lợi nhuận của tập đoàn, hãy tính toán & thảo luận số lượng thiết bị chuyển đổi mà Division B nên mua từ Division A và số lượng thiết bị chuyển đổi mà Division A nên bán ra bên ngoài?
  • Tính toán và thảo luận mức giá chuyển nhượng tối thiểu cho số thiết bị chuyển đổi vượt trên mức hiện tại mà Division A đang cung cấp cho Division B, mà nhờ đó Division B có thể đạt mức cầu tối đa cho các pin di động mới của nó.

Đáp án

Có thể nói rằng đây là 1 tình huống cơ bản về giá chuyển nhượng. Với những yêu cầu xoay quanh những nội dung cốt lõi nhất của chủ đề này: xác định số lượng và mức giá chuyển nhượng giúp tối ưu lợi nhuận của tập đoàn. Còn yêu cầu (1) theo mình thì mục đích là để chúng ta có thể thấy rõ cơ cấu chi phí, cũng như lợi nhuận góp (“contribution”) của từng bộ phận.

(i) Lập báo cáo lãi lỗ của từng bộ phận và toàn công ty theo chính sách giá cũ

Yêu cầu này đơn thuần là tính toán. Mục đích là thể hiện rõ được cơ cấu doanh thu, chi phí của từng bộ phận.

ItemsDivision B (‘$000)Division A (‘$000)PGC Co (‘$000)
Sales revenue:
External sales150,000 x $180 = 27,000200,000 x $15 = 3,00030,000
Internal transferred sales150,000 x $13 = 1,950
Total revenue27,0004,95030,000
Variable costs:
External material costs150,000 * $45 = 6,750350,000 * $3 = 1,0507,800
Internal transferred costs150,000 * $13 = 1,950
Labour costs150,000 * $35 = 5,250350,000 * $4 = 1,4006,650
Other costs of external sales200,000 * $1 = 200200
Total variable costs13,9502,65014,650
Contribution13,0502,30015,350
Less fixed costs5,4602,2007,660
Profit7,5901007,690

(ii) Xác định sản lượng Division A nên bán nội bộ và bán ra bên ngoài theo chính sách giá mới

Nguyên tắc xác định:

Cốt lõi ở đây là chúng ta phải nhìn nhận các giao dịch này từ góc độ tập đoàn, chứ không phải từng bộ phận

Giá bán thiết bị chuyển đổi của Division A ra bên ngoài là $15/unit.

Mỗi sản phẩm Division A bán ra bên ngoài sẽ mang lại cho Tập đoàn lợi nhuận góp (“Contribution”) là: $15 – $3 – $4 – $1 = $7/unit.

Chi phí cần thiết tăng thêm cho Tập đoàn khi Division B mua từ bên ngoài: $13 – ($3 + $4) = $6/unit

Như vậy, bù trừ đi thì mỗi sản phẩm Division A bán ra bên ngoài vẫn sẽ mang lại cho tập đoàn $1 lợi nhuận. Do đó, từ góc độ tập đoàn, A nên bán tối đa ra bên ngoài. Còn lại thì bán cho B với mức giá chuyển nhượng do 2 bên thoả thuận.

Kết luận:

  • Sản lượng Division A bán ra bên ngoài: 200,000
  • Sản lượng Division A cung cấp cho Division B: 150,000
  • Sản lượng Division B phải mua từ nhà cung cấp bên ngoài: 30,000

(iii) Xác định giá chuyển nhượng tối ưu

Nguyên tắc xác định

Khi Division A bán cho Division B 180,000 sản phẩm. Điều này có nghĩa là Division A phải giảm thiểu doanh số bán ra bên ngoài từ 200,000 sp xuống 170,000 sản phẩm. Do vậy, đây là trường hợp chuyển nhượng khi không có công suất dư thừa. Do vậy, giá chuyển nhượng tối thiểu trong trường hợp này phải bao gồm cả chi phí cơ hội của việc chuyển nhượng. Cụ thể:

Mức giá tối thiểu (Minimum price) = Chi phí cận biên (Marginal cost) của bộ phận bán + Chi phí cơ hội bộ phận bán bị mất khi chuyển nhượng hàng hoá nội bộ

Trong đó:

Chi phí cận biên của bộ phận A khi chuyển nhượng nội bộ: $4 + $3 = $7

Chi phí cơ hội Division A bị mất đi khi chuyển nhượng nội bộ: $15 – $3 – $4 – $1 = $7

Giá chuyển nhượng tối thiểu: $14/unit

Vậy là mình đã giải thích xong. Hy vọng các bạn đã trả lời được RI là gì? ROI là gì? Cũng như cách áp dụng ROI & RI trong đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận và cách xây dựng giá chuyển nhượng.

Có thể bạn quan tâm: ACCA F5 Video Lectures – Chủ đề “Risk & Uncertainty”

ACCA F5/PM Lectures | Chủ đề “Throughput Accounting & Theory of constraints”

Bài 3/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Performance Management: Theory of constraints là gì? Throughput accounting là gì?

Chủ đề này tương ứng với Chương  2d trong sách của BPP. Trong bài viết này mình sẽ trả lời 4 câu hỏi:

  • Vai trò của chủ đề này trong môn F5 Performance Management?
  • Chủ đề này liên quan như nào đến các chủ đề khác trong môn F5?
  • Chủ đề này nói về cái gì?
  • Những vấn đề gì trong chủ đề này có thể bị hỏi trong đề thi? Câu hỏi sẽ như nào?

Câu 1: Vai trò của Chủ đề này trong môn F5?

Chủ đề này là một trong 2 phương pháp kế toán quản trị nằm trong nội dung (1) của môn F5: Thu thập & phân tích thông tin phục vụ cho việc ra quyết định.

Có thể bạn quan tâm: F5 Lectures – Activity based costing

Câu 2: Chủ đề này liên quan đến các chủ đề khác trong môn F5 như thế nào?

Throughput Accounting là một phương pháp phân tích hoạt động của tổ chức. Nhằm cung cấp thông tin cho nhà quản lý để ra quyết định phù hợp. Mà cụ thể là quyết định tối đa hoá lợi nhuận.

Câu 3: Chủ đề này nói về cái gì?

Bạn đã bao giờ tự hỏi mục tiêu cuối cùng của một công ty là gì chưa?

Nói một cách đơn giản thì bạn có thể hiểu rằng mục tiêu quan trọng nhất của 1 công ty là liên tục tạo ra tiền, càng nhiều càng tốt. Vậy làm thế nào để đạt được mục tiêu này?

Câu trả lời chính là: gia tăng chênh lệch giữa Doanh thu & Chi phí Nguyên vật liệu (Sales – Material costs) cùng với cắt giảm hàng tồn kho & chi phí hoạt động. Nhưng làm như thế nào?

Công ty sẽ cần xác định các nguồn lực bị giới hạn “bottleneck resource” – đây là những nguồn lực/hoạt động có công suốt thấp hơn các nguồn lực/hoạt động khác. Do đó nó sẽ giới hạn khả năng tối đa throughput của công ty.

Sau đó công ty cần tìm cách gia tăng/thúc đẩy công suất của các bottleneck resource này.

Throughput accounting là phương pháp kế toán quản trị giúp nhà quản lý thực hiện 2 bước trên. Phương pháp này được xây dựng dựa trên Thuyết giới hạn- TOC (“Theory of constraints”) và hệ thống quản lý Hàng tồn kho JIT.

Nguyên lý cơ bản của nó là: 1 tổ chức nên tìm cách để tối đa hoá throughput bằng cách xác định và thúc đẩy các nguồn lực giới hạn.

Trong chủ đề này, chúng ta sẽ học các nội dung sau về Throughput accounting:

  • Theory of constraints là gì?
  • 3 nguyên lý cơ bản của Throughput Accounting
  • Quyết định tối đa hoá lợi nhuận với Throughput hoặc Throughput accounting ratio (TPAR)
  • Cách thức để gia tăng TPAR

(1) Theory of constraints là gì?

Như bên trên đã đề cập, phương pháp Throughput Accounting được xây dựng dựa trên Thuyết giới hạn – Theory of constraints (TOC). Do vậy, trước khi đi tìm hiểu về Throughput Accounting, chúng ta cần tìm hiểu về Theory of constraints trước đã.

Theory of constraints (TOC) là 1 phương pháp áp dụng trong quản lý & tối ưu hoá sản xuất. Mục tiêu của nó là tối đa hoá “throughput” trong khi giữ chi phí đầu tư hàng tồn kho & các chi phí hoạt động khác ở mức tối thiểu.

Throughput là gì?

“Throughput” chính là phần chênh lệch giữa Doanh thu và chi phí Nguyên vật liệu (= Sales – Materials)

Nội dung của Thuyết giới hạn (Theory of constraints – TOC):

  • Theo Theory of constraints, sẽ luôn có 1 nguồn lực bị giới hạn (“Bottleneck resource”) trong quá trình sản xuất của công ty. Và bởi vì sản xuất sẽ bị giới hạn bởi Bottleneck resource, sẽ luôn tồn tại Công suất chờ (“Idle capacity”) cho các nguồn lực còn lại. Bởi vì: Theory of constraints giả định rằng các chi phí hoạt động khác (bao gồm cả chi phí nhân công và chi phí SXC) là cố định. Nên công suất chờ sẽ không làm tốn thêm tiền của doanh nghiệp.
  • Các nguồn lực không bị giới hạn không nên được sử dụng vượt quá mức tương ứng để tối đa hoá Throughput tính theo nguồn lực bị giới hạn.
  • Quá trình sản xuất chỉ nên được giới hạn theo công suất của nguồn lực bị giới hạn. Nếu không sẽ chỉ làm tăng Chi phí SXKD dở dang và không tạo ra lợi nhuận cho công ty.
  • Cuối cùng, Hàng tồn kho là không mong muốn và chỉ nên được duy trì ở mức tối thiểu theo hệ thống quản lý Just in time.

Ví dụ:

Để sản xuất 100 sản phẩm cần: 200 Kg NVL, 100 giờ công và 100 giờ máy. Nhưng công ty chỉ có sẵn 80 giờ công. Như vậy, số giờ công là Bottleneck resource.

Và công suất công ty cần giới hạn tối đa ở mức 80 sản phẩm. Tương ứng 160 Kg NVL, 80 giờ công và 80 giờ máy. Nếu công ty sử dụng quá 160 Kg NVL hay 80 giờ máy thì sẽ gây lãng phí vì không tạo thêm được sản phẩm hay lợi nhuận.

5 giai đoạn chính của Theory of constraints:

  • Bước 1: Xác định các nguồn lực giới hạn
  • Bước 2: Quyết định cách để “exploit” nguồn lực giới hạn để tối đa hoá throughput.
  • Bước 3: Đồng bộ tất cả các nguồn lực khác theo quyết định tại Bước 2.
  • Bước 4: Thúc đẩy/Gia tăng công suất hoạt động của Nguồn lực giới hạn
  • Bước 5: Nếu Nguồn lực giới hạn đã được thúc đẩy, thì sẽ tiếp tục quay lại Bước 1.

(2) 3 nguyên lý cơ bản của Throughput Accounting

Như đã đề cập bên trên, Throughput accounting là phương pháp được phát triển từ Theory of constraints như một hệ thống kế toán quản trị chi phí trong môi trường sản xuất JIT. Do đó, các nguyên lý cơ bản của Throughput accounting cũng sẽ được phát triển từ các nguyên lý của Theory of constraints. Cụ thể:

  • Trong ngắn hạn, các chi phí sản xuất (ngoại trừ chi phí NVL) đều là chi phí cố đinh. Các chi phí này bao gồm cả chi phí nhân công và chi phí SXC. Và được nhóm thành TFC – “Total Factory Costs” để tiện quản lý
  • Trong hệ thống JIT, HTK là không mong muốn và mức lý tưởng là = 0. Sản phẩm không nên được sản xuất trừ khi có khách hàng đặt hàng. Và khi sản xuất hàng hoá, quá trình sản xuất sẽ hoạt động hiệu quả ở mức công suất của Nguồn lực giới hạn Bottleneck resource/activity. Và do đó sẽ không tránh khỏi công suất chờ cho các nguồn lực không bị giới hạn. Và WIP chỉ nên được định giá theo giá trị NVL cho đến khi nó được bán.
  • Tối đa Lợi nhuận = Tối đa Throughput bởi vì Lợi nhuận = Throughput – TFC trong khi TFC được giả định là cố định.

(3) Đưa ra quyết định tối đa hoá lợi nhuận

Throughput Accounting có mục tiêu là tối đa hoá Throughput. Do đó:

  • Kế hoạch sản xuất sẽ ưu tiên cho các sản phẩm có khả năng tạo ra Throughput tốt nhất. Hoặc
  • Kế hoạch sản xuất sẽ ưu tiên cho các sản phẩm tạo ra tỷ lệ Throughput accounting ratio (TPAR) cao nhất.

Hai cách này đều cho kết quả ranking sản phẩm giống nhau. Và cả 2 cách này đều có thể được hỏi trong đề thi. Do đó, chúng ta sẽ cần phải hiểu cả 2 cách làm này.

Ranking sản phẩm dựa trên throughput

Mình sẽ giải thích cách làm qua ví dụ sau.

Ví dụ: 1 công ty SX 2 sản phẩm A & B với thông tin chi tiết như sau:

ItemsProduct AProduct B
Sales price ($)54
Material costs ($)21.8
Direct labour costs ($)10.8
Weekly sales demand (units) 1,000 1,500
Machine hours per unit (hours) 10.8

The maximum capacity of machine time is 2,000 hours per week. Total factory costs (TFC) are $5,000/week.

Bước 1. Xác định yếu tố giới hạn  

Để đáp ứng weekly demand sẽ cần: 1.000 * 1 + 1.500 * 0.8 = 2,200 hours. Trong khi công suất tối đa chỉ là: 2,000 hours/week. Như vậy, machine time chính là bottleneck resource.

Bước 2. Tính Throughput per unit cho mỗi sản phẩm

ItemsProduct AProduct B
Sales price54
material cost21.8
Throughput per unit32.2

Bước 3. Tính throughput per unit của Nhân tố giới hạn (machine hours)

ItemsProduct AProduct B
Machine hours per unit1.000.80
Throughput per machine hour3.002.75

Bước 4. Xếp hạng sản phẩm 

A là sản phẩm có Throughput per unit of bottlecneck resource cao hơn.  Do đó A sẽ được ưu tiên lựa chọn để SX.

Bước 5. Phân bổ nguồn lực để thiết lập kế hoạch SX tối ưu

ProductUnitsTotal machine hoursTotal throughput
A 1,000 1,000 3,000
B 1,250 1,000 2,750
Total 2,000 5,750

TFC: $5,000/week

Profit: $750/week

Ranking dựa trên sản phẩm có khả năng tạo ra TPAR tốt nhất

TPAR = Throughput “per unit of bottleneck resource” / TFC “per unit of bottleneck resource”

Bạn có thể gặp thuật ngữ “per factory hour” thay vì “per unit of bottleneck resource”. Đừng lo lắng. 2 thuật ngữ này có ý nghĩa như nhau.

TPAR cần phải > 1 và càng cao càng tốt.

Cách lựa chọn sản phẩm theo TPAR sẽ tương tự như cách làm được minh hoạ ở ví dụ trên. Tuy nhiên, ở bước 3, thay vì chỉ tính “Throughput per unit of machine hour”. Chúng ta sẽ tính TPAR.

ItemsProduct AProduct B
Machine hours per unit1.000.80
Throughput per machine hour3.002.75
TFC per machine hour = $5,000/2,000 hours2.502.50
TPAR1.201.10

Như vậy các bạn sẽ thấy là TPAR cũng sẽ đưa ra kết quả như cách lựa chọn sản phẩm theo Throughput.

Câu 4. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?

Chủ đề này thường xuất hiện chính ở Section A và B cuả đề thi ACCA F5. Một số dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

  • Section A: Bạn có thể được yêu cầu để tính toán TPAR, Throughput per unit, Return per hour. Hoặc xác định kế hoạch SX tối ưu, xác định các biện pháp để gia tăng throughput/TPAR.
  • Section B: Các yêu cầu tương tự như Section A nhưng sẽ được gắn vào 1 tình huống cụ thể.

Các bạn xem Đề thi F5 các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé.

Trong bài tiếp theo của Series F5 Video Lectures, mình sẽ giải thích về chủ đề: CVP Analysis. Các bạn theo dõi nhé.

ACCA F5/PM Lectures | Chủ đề “Activity Based Costing”

Bài 2/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Performance Management – Chủ đề “Phương pháp ABC Activity Based Costing”

Nếu bạn thích đọc hơn xem video thì bài viết này là dành cho bạn. Trong bài viết này mình sẽ trả lời 4 câu hỏi đã đề cập ở bài ACCA F5 Lectures: 3 bước tự học hiệu quả:

  • Vai trò của chủ đề về “Phương pháp ABC Activity Based Costing” trong môn F5 Performance Management?
  • Chủ đề này liên quan như nào đến các chủ đề khác trong môn F5?
  • Chủ đề này nói về cái gì?
  • Những vấn đề gì trong chủ đề này có thể bị hỏi trong đề thi? Câu hỏi sẽ như nào?

Câu 1: Vai trò của chủ đề trong môn F5?

F5 là Quản lý hoạt động – Hiểu đơn giản là quá trình tổ chức xác định mục tiêu, quyết định phương án hành động, thực hiện và đo lường kết quả thực hiện.

Ở cấp độ cơ bản, F5 sẽ bao gồm các phương pháp, kỹ thuật cơ bản mà tổ chức có thể sử dụng trong quá trình quản lý hoạt động.

Và chủ đề này sẽ cung cấp kiến thức về 1 phương pháp tính giá thành – là công cụ cung cấp thông tin cho quá trình đưa ra quyết định của tổ chức.

Câu 2: Chủ đề này liên quan đến các chủ đề khác trong môn F5 như thế nào?

Như mình đã giải thích ở bài trước, môn F5 Performance Management sẽ bao gồm 4 nội dung:

  1. Thu thập & phân tích thông tin: với các phương pháp tính giá thành & kế toán quản trị
  2. Ra quyết định quản trị
  3. Lập dự toán & kiểm soát
  4. Đo lường hoạt động & kiểm soát

Và chủ đề này là một trong 5 phương pháp tính giá thành nằm trong nội dung (1).

Việc áp dụng phương pháp ABC sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản lý. Từ đó làm cơ sở để đưa ra các quyết định quản trị – nội dung (2).

Câu 3: Chủ đề này nói về cái gì?

Ngắn gọn thì chủ đề này giải thích các vấn đề cơ bản của Phương pháp ABC Activity Based Costing (“Tính giá thành theo cơ sở hoạt động”). Bao gồm:

  • Phương pháp ABC là gì?
  • Cách áp dụng phương pháp ABC Activity Based Costing?
  • Ưu nhược điểm khi so sánh với các phương pháp khác?

Thực tế thì mình chưa gặp công ty việt nam nào áp dụng phương pháp tính giá thành này. Chúng ta thường áp dụng phương pháp chi phí định mức (standard costing). Tuy nhiên phương pháp này được các công ty nước ngoài áp dụng nhiều. Có thể vì vậy nên phương pháp ABC là quan trọng nhất trong 5 phương pháp được đề cập trong phạm vi môn F5.

(1) Trước khi tìm hiểu về phương pháp ABC Activity Based Costing trong kế toán quản trị, các bạn cần hiểu Tính giá thành là gì?

Hiểu đơn giản thì Tính giá thành là việc chúng ta xác định chi phí sản xuất cho từng sản phẩm. Bao gồm: chi phí NVL trực tiếp, chi phí NCTT và chi phí SXC.

Các CPSX trực tiếp (NVL trực tiếp, NCTT) sẽ xác định được riêng cho từng sản phẩm. Nhưng các chi phí SXC thì sẽ không xác định trực tiếp cho riêng từng sản phẩm được. Do đó chúng ta sẽ cần phải phân bổ các chi phí SXC để tính được giá thành sản phẩm. 

(2) Phương pháp ABC Activity Based Costing là gì? Các bước thực hiện tính giá thành theo phương pháp ABC?

Phương pháp ABC Activity based costing – Tính giá thành theo cơ sở hoạt động: là phương pháp tính giá thành bằng cách phân bổ chi phí SXC dựa vào mức độ tiêu thụ/sử dụng các yếu tố làm phát sinh chi phí (cost drivers).

Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 loại sản phẩm A và B. Và thông tin sản xuất trong kỳ như sau:

Khoản mụcSP ASP B
Số lượng sản phẩm sản xuất/tiêu thụ (chiếc) 1,000 500
Chi phí Nguyên vật liệu (/chiếc)1012
Chi phí nhân công (/chiếc)6070
Chi phí sản xuất chung (USD):     50,000
Chi phí thiết lập dây chuyền sản xuất (A: 10 dây chuyền & B: 10 dây chuyền)   20,000
Chi phí xử lý đơn đặt hàng (A: 20 đơn hàng & B: 10 đơn hàng)   30,000

Quy trình áp dụng phương pháp ABC để tính giá thành cho sản phẩm như sau:

Bước 1. Xác định các “hoạt động hỗ trợ” chủ yếu
Hoạt động hỗ trợ chính là các hoạt động phục vụ chung cho sản xuất:
Thiết lập dây chuyền sản xuất
Xử lý đơn đặt hàng
Bước 2. Phân bổ chi phí SXC cho các hoạt động bổ trợ
Chi phí thiết lập dây chuyền sản xuất: 20,000 USD
Chi phí xử lý đơn đặt hàng: 30,000 USD
Bước 3. Xác định cost drivers của mỗi hoạt động
Cost driver của Hoạt động Thiết lập dây chuyền sản xuất là: Số lượng dây chuyền sản xuất
Cost driver của Hoạt động Xử lý đơn đặt hàng: Số lượng đơn đặt hàng
Bước 4. Tính tỷ lệ phân bổ cho cost driver
Tỷ lệ phân bổ của Số lượng dây chuyền sản xuất = 20,000 USD/20 = 1,000 USD/dây chuyền
Tỷ lệ phân bổ của Số lượng đơn đặt hàng = 30,000 USD/30 = 1,000 USD/đơn hàng
Bước 5. Phân bổ overheads cho từng hoạt động dựa vào số “cost driver” nó sử dụng
Hoạt động thiết lập dây chuyền sản xuất:
SP A: 1,000 USD/dây chuyền * 10 dây chuyền = 10,000 USD
SP B: 1,000 USD/dây chuyền * 10 dây chuyền = 10,000 USD
Xử lý đơn đặt hàng
SP A: 1,000 USD/đơn hàng * 20 đơn hàng = 20,000 USD
SP B: 1,000 USD/đơn hàng * 10 đơn hàng = 10,000 USD
Kết luận:
Tổng giá thành sản xuất của SPA: 1,000/chiếc * (10 USD + 60 USD) + 10,000 USD + 20,000 USD = 100,000 USD
Giá thành đơn vị của SPA: 100,000 USD/1,000 chiếc = 100 USD/chiếc
Tổng giá thành sản xuất của SPB: 5,000/chiếc * (12 USD + 70 USD) + 10,000 USD + 10,000 USD = 61,000 USD
Giá thành đơn vị của SPB: 61,000 USD/500 chiếc = 122 USD/chiếc

(3) Phương pháp ABC Activity Based Costing khác biệt với các phương pháp tính giá thành khác như thế nào?

Absorption costing: phân bổ chi phí SXC (Overheads) theo 1 Hệ số phân bổ (Absorption rate)

ABC: phân bổ chi phí SXC theo mức độ sử dụng các yếu tố làm phát sinh chi phí (cost drivers).

Marginal costing: xác định giá trị sản phẩm theo giá trị chi phí biến đổi (Variable costs) đã phát sinh để ra sản phẩm.

Target costing: Xác định chi phí mục tiêu (Target cost) bằng cách sử dụng Lợi nhuân biên mong muốn (Desired profit margin) và Giá bán mục tiêu (Target selling price)

Lifecycle costing: Xác định bằng Tổng chi phí liên quan đến vòng đời 1 sản phẩm/ Vòng đời 1 sản phẩm

(4) So sánh ABC & Absorption costing

Phương pháp ABC Activity Based Costing là 1 dạng của phương pháp tính giá thành truyền thống Absorption costing. Bởi vì Phương pháp ABC Activity Based Costing cũng xác định giá thành của sản phẩm bao gồm toàn bộ các chi phí liên quan đến quá trình SX bao gồm: chi phí NVLTT, chi phí NCTT và chi phí SXC.

Việc xác định chi phí NVLTT & NCTT: đây là các chi phí có thể xác định riêng cho từng sản phẩm mà không cần qua phân bổ. Do đó, sẽ không có sự khác biệt khi xđịnh 2 loại chi phí này theo 2 phương pháp ABC hoặc Absorption Costing.

Đối với chi phí SXC: sẽ có sự căn bản giữa 2 phương pháp, thể hiện ở các khía cạnh:

Phương pháp Absorption costingPhương pháp ABC Activity Based Costing
Tách CP SXC thành CP biến đổi & CP cố định. Và giả định:Tách CP SXC theo các hoạt động hỗ trợ sản xuất (support activity). Ví dụ: chi phí thuê nhà xưởng, thuê máy móc, thuê điện nước.
– CP biến đổi sẽ biến đổi theo tỷ lệ với sự gia tăng của sản lượng sản xuất.
– CP cố định sẽ không thay đổi.
Nhưng giả định này là không thực tế. Vì CP biến đổi thường biến động nhiều hơn ở mức SX lớn. Và CP cố đinh thường sẽ tăng lên 1 mức mới khi sản xuất vượt ngưỡng sản xuất thông thường (step-cost).
Phân bổ chi phí SXC bằng cách giả định các chi phí SXC là có cùng bản chất. Có thể cộng gộp và phân bổ cho các sản phẩm theo 1 tỷ lệ phân bổ duy nhất. Thường là số giờ công lao động trực tiếp hay số giờ sản xuất sản phẩm.Phân bổ chi phí SXC cho các sản phẩm theo mức độ sử dụng cost drivers (yếu tố phát sinh chi phí)
Ưu điểm: đơn giản, dễ thực hiệnƯu điểm: kết quả phân bổ hợp lý; cung cấp được nhiều thông tin có ích
Nhược điểm: chi phí phân bổ cho các sản phẩm không hợp lýNhược điểm: mất thời gian, công sức, chi phí thực hiện

Điều quan trọng các bạn cần GHI NHỚ khi cần lựa chọn giữa phương pháp Absorption & Phương pháp ABC Activity Based Costing:

  • ABC: phù hợp khi quá trình SX/DV phức tạp. Tuy nhiên chi phí thực hiện có thể lớn hơn cả lợi ích mà nó mang lại. Và ABC chỉ có ích cho kế toán quản trị. Nên nếu công ty không cần các thông tin quản trị này thì ABC sẽ không hữu ích.
  • Absorption costing: phù hợp khi quá trình SX/DV đơn giản. Nếu chênh lệch của kết quả phân bổ theo 2 phương pháp là không lớn thì có thể không cần áp dụng ABC. Chỉ cần lựa chọn tiêu chí phân bổ phù hợp cho Absorption costing là có thể khắc phục được vấn đề.

(5) Ưu nhược điểm của Phương pháp ABC Activity Based Costing

Ưu điểmNhược điểm
1. Phương pháp ABC phân tích chi phí SXC theo các hoạt động và yếu tố làm phát sinh chi phí. Do đó có thể cung cấp thông tin để xác định các điểm có thể cắt giảm chi phí. Cũng như đánh giá khả năng sinh lời của sản phẩm.1. Chi phí để thực hiện có thể > lợi ích mà nó mang lại vì phương pháp ABC đòi hỏi phải dành nhiều thời gian và công sức để thực hiện.
2. Phương pháp ABC Activity Based Costing phân bổ chi phí trên cơ sở mức độ sở dụng các yếu tố phát sinh chi phí. Do đó, ABC sẽ phù hợp với các quy trình SX phức tạp, yêu cầu nhiều tiêu chí phân bổ.2. Không dễ dàng để xác định các hoạt động hỗ trợ/ các yếu tố làm phát sinh chi phí
3. Phương pháp ABC sẽ đưa ra kết quả phân bổ chính xác hơn là các phương pháp truyền thống. Bởi vì ABC sử dụng nhiều tiêu chí phân bổ cho từng loại chi phí.3. Một hoạt động có thể có nhiều hơn 1 yếu tố gây chi phí
4. Phương pháp ABC có thể cung cấp thông tin giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định về giá4. Việc phân chia chi phí SXC cho các hoạt động hỗ trợ sẽ sử dụng tỷ lệ phân bổ giống như Absorption costing. Do đó, kết quả phân chia này có thể cũng không chính xác.

Câu 4. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?

Chủ đề này thường xuất hiện chính ở Section A và B cuả đề thi ACCA F5. Một số dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

  • Section A: Bạn có thể được yêu cầu để xác định/tính toán các yếu tố: cost driver; allocation rate; unit cost. Hoặc nhận diện ưu nhược điểm của phương pháp ABC, so sánh với Absorption costing.
  • Section B: Các yêu cầu tương tự như Section A nhưng sẽ được gắn vào 1 tình huống cụ thể. Ví dụ như áp dụng phương pháp ABC trong công ty sản xuất, bệnh viện hay nhà hàng. Đừng quên câu hỏi yêu thích của ACCA: Công ty này có nên áp dụng phương pháp ABC hay không? tại sao?

Các bạn xem Đề thi F5 các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé.

Trong bài tiếp theo của Series ACCA F5 Lectures, mình sẽ giải thích về chủ đề: Throughput accounting. Các bạn theo dõi nhé.

ACCA F5/PM LECTURES: “VARIANCE ANALYSIS” – CHỦ ĐỀ ÁC MỘNG CỦA MỌI THÍ SINH

Theo báo cáo từ ACCA, “Variance Analysis” là chủ đề khó nhằn với hầu hết các thí sinh. Các thí sinh thường chỉ học thuộc công thức tính toán mà không thực sự hiểu ý nghĩa của các chênh lệch đối với công ty cũng như là cách xây dựng công thức tính chênh lệch. Do đó thường bị tính toán sai hoặc không phân tích được ý nghĩa của các chênh lệch.

Trong chủ đề này chúng ta sẽ đi tìm hiểu 4 vấn đề:

  • Cách xây dựng công thức tính & ý nghĩa các chỉ tiêu “Basic variance”
  • Phân tích chuyên sâu cho “Materials usage variance” & “Sales volume variance” 
  • Phân tích chênh lệch khi Budget/standard cost được sửa đổi sau khi đã đưa vào sử dụng
  • Các dạng tình huống câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi ACCA F5

1. Cách xây dựng công thức tính các chỉ tiêu cơ bản trong “Variance Analysis”

1.1. “Variance” là gì?

“Variance” hiểu đơn giản là sự chênh lệch giữa kết quả thực tế (“Actual result”) và kết quả dự tính/định mức (“Budget/Standard cost”)

Việc tính “Variance” thực chất là tìm cách CHIA NHỎ phần “chênh lệch tổng thể” thành các “chênh lệch thành phần” để tìm hiểu nguyên nhân gây ra chênh lệch.

(Các bạn lưu ý: đây chính là nguyên tắc cơ bản để xây dựng công thức tính variance chúng ta cần nắm được thì mới có thể hiểu được công thức)

Bốn loại chênh lệch cơ bản bao gồm:

(1) Sales variance: 2 chênh lệch thành phần:

  • “Sales volume variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “sản lượng tiêu thụ”
  • “Selling price variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “giá bán sản phẩm”

(2) Material variance: 2 chênh lệch thành phần:

  • “Material usage variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “số lượng NVL tiêu hao”
  • “Material price variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của “yếu tố giá mua NVL”

(3) Labor variance: 2 chênh lệch thành phần:

  • “Labour rate variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “mức chi trả cho người lao động”
  • “Labour efficiency variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “năng suất lao động”

(4) Overhead variance: chia theo chi phí biến đổi và chi phí cố định. Và mỗi loại chi phí này lại chia thành cách chênh lệch thành phần:

Chi phí biến đổi:

  • “Overhead expenditure variance”
  • “Overhead efficiency variance”

Chi phí cố định:

  • “Overhead expenditure variance”
  • “Overhead volume variance”

1.2. Cách xây dựng công thức tính “variance”?

“Variance” của các loại chi phí sẽ tương tự nhau. Mình sẽ đi giải thích chi tiết cách xây dựng công thức tính “variance” cho Chi phí Nguyên vật liệu. Các bạn hãy tự làm tương tự cho 2 loại chi phí còn lại.

Ví dụ 1. Để sản xuất 1,000 sản phẩm công ty dự tính cần $1.5m ($5 * 300,000 kg) chi phí NVL. Nhưng thực tế phát sinh $2m ($4 * 500,000 kg). Chênh lệch $0.5m là do nguyên nhân nào?

Chi phí NVL = Đơn giá mua * Số lượng NVL sử dụng

Variance = Actual usage * Actual material price – Budgeted usage * Budgeted material price

Để tìm  hiểu nguyên nhân chênh lệch, chúng ta chia nhỏ chênh lệch tổng thể $0.5m thành các chênh lệch thành phần “số lượng sử dụng” và “giá mua NVL” theo nguyên tắc “Loại trừ ảnh hưởng” hay nói cách khác là xem xét ảnh hưởng của từng nhân tố đến tổng chênh lệch 1 cách độc lập.

$0.5m = Q1 * P1 – Qo * Po

Có 2 cách biến đổi phương trình này:

Cách 1

$0.5m = (Q1 * P1 – Q1 * Po) + (Q1 * Po – Qo * Po)

$0.5m = Q1 * (P1 – Po) + Po * (Q1 – Qo)

$0.5m = 500,000 * ($4 – $5) + $5 * (500,000 – 300,000)

$0.5m = – $0.5m + $1m

Trong đó:

  • Q1 * (P1 – Po) ($0.5m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của P (không xem xét ảnh hưởng của Q):
  • Po * (Q1 – Qo) ($1m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của Q (không xem xét ảnh hưởng của P)

Cách 2

$0.5m = (Q1 * P1 – Qo * P1) + (Qo * P1 – Qo * Po)

$0.5m = P1 * (Q1 – Qo) + Qo * (P1 – Po)

$0.5m = $4 * (500,000 – 300,000) + 300,000 * ($4 – $5)

$0.5m = $0.8m – $0.3m

  • P1 * (Q1 – Qo) ($0.8m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của Q (không xem xét ảnh hưởng của P)
  • Qo * (P1 – Po) ($0.3m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của P (không xem xét ảnh hưởng của Q)

Chúng ta rút ra được các kết luận sau:

(1) “Variance” luôn được thể hiện là số dương – không phải số âm.

(2) 2 cách biến đổi để phân tích chênh lệch sẽ đưa ra kết quả của từng loại “variance” thành phần khác nhau (chênh lệch do giá bán & chênh lệch do sản lượng) nhưng tổng “variance” vẫn là không đổi

(3) Trong thực tế có thể sử dụng cả 2 cách biến đổi. Nhưng trong đề thi ACCA F5 Performance Management, chỉ sử dụng cách 1.

(4) Phải áp dụng cùng 1 cách biến đổi cho tất cả các nhân tố thành phần để đảm bảo tổng chênh lệch là không đổi

(5) Chênh lệch theo hướng có lợi cho công ty (Doanh thu: thực tế > kế hoạch & Chi phí: thực tế < kế hoạch): “Favorable variance”

(6) Chênh lệch theo hướng bất lợi cho công ty (Doanh thu: thực tế < kế hoạch & Chi phí: thực tế > kế hoạch): “Adverse variance”

Đối với doanh thu (sales variance), nguyên tắc làm tương tự.

Nhưng do Sales variance đo lường ảnh hưởng của sự thay đổi các nhân tố giá bán/sản lượng tiêu thụ lên PROFIT/CONTRIBUTION chứ không phải doanh thu. Do vậy cách xây dựng công thức sẽ khác 1 chút.

Cùng xem ví dụ sau:

Ví dụ 2. Công ty có doanh thu dự kiến là $1m ($2 * 500.000 units) trong khi doanh thu thực tế đạt $1.2m ($2.5 * 480.000 units). Vậy chênh lệch giữa doanh thu kế hoạch & doanh thu thực tế là do nguyên nhân nào?

Doanh thu = Sản lượng tiêu thụ * Giá bán đơn vị

Để tìm  hiểu nguyên nhân chênh lệch, chúng ta chia nhỏ chênh lệch tổng thể $0.2m thành các chênh lệch thành phần “sản lượng” và “giá bán” theo nguyên tắc “Loại trừ ảnh hưởng” hay nói cách khác là xem xét ảnh hưởng của từng nhân tố đến tổng chênh lệch 1 cách độc lập.

“Selling price variance”: Phản ánh sự thay đổi của lợi nhuận do sự thay đổi của P (không xem xét ảnh hưởng của Q): 

Q1*(P1 – Po) = 480,000 * ($2.5 – $2) = $0.24m (F)

Phản ánh sự thay đổi của Lợi nhuận do sự thay đổi của Q (không xem xét ảnh hưởng của P):
“Sales volume variance”: 

Standard profit/contribution*(Q1 – Qo) = $0.6 * (500,000 – 480,000) = $0.012m (A)

1.3. Nguyên nhân của “Basic variance”

Sau khi đã phân chia các “variance tổng thể” thành “variance thành phần”, chúng ta sẽ tìm được nguyên nhân của các chênh lệch. Các bạn trả lời các câu hỏi: chênh lệch tổng thể tăng/gỉam là do yếu tố thành phần nào?

Sales varianceDo tăng/giảm trong sản lượng tiêu thụ (có thể phát sinh do nhu cầu thị trường tăng giảm đột biến hoặc SX gặp khó khăn dẫn đến sản lượng không như mong đợi). Hoặc do thay đổi ngoài kế hoạch của giá bán.
Material varianceDo sự tăng giảm giá mua NVL ngoài kế hoạch. Hoặc có thể phát sinh do thay đổi trong chất lượng NVL dẫn đến tiêu hao NVL thực tế bị thay đổi.
Labour VarianceDo chi phí thuê nhân công với lương thấp/cao hơn dự kiến. Hoặc có thể do nhân công có kỹ năng cao, hoặc chất lượng máy móc tốt hơn, cách bố trí công việc hợp lý hơn hoặc ngược lại.
Overhead VarianceDo công suất hoạt động SX tăng/giảm ngoài kế hoạch, hoặc do mức tiết kiệm/lãng phí chi phí trong sản xuất vượt ngoài định mức.

2. Phân tích chuyên sâu cho “Material usage variance” & “Sales volume variance”

Trong môn F5, chúng ta sẽ đi phân tích 2 chênh lệch thành phần “Material usage variance” và “Sales volume variance” thành các chênh lệch thành phần chi tiết hơn. Hãy cùng xem cách xây dựng công thức tính của 2 loại chênh lệch này.

2.1. Material usage variance

Xây dựng công thức tính:

Material Variance = Material “usage” variance + Material “price” variance

Material “usage” variance = Material mix variance + Material yield variance

Mix variance: “Mix” là tỷ lệ pha trộn giữa các NVL để sản xuất 1 loại SP. Chênh lệch này phát sinh khi công ty sử dụng 1 tỷ lệ “mix” NVL khác với định mức

Yield variance: “Yield” là sự tương quan giữa số lượng NVL đầu vào cần sử dụng để sản xuất ra số lượng SP đầu ra nhất định. Chênh lệch này phát sinh khi công ty sử dụng số lượng NVL để sản xuất  SP đầu ra khác với định mức

Ví dụ. The standard materials usage & cost of 19 Kg of product X-Y:

Material X: 8Kg at $20/Kg

Material Y: 12 Kg at $25/Kg

The actual results: 1,850 kg of product X-Y were produced from 900 Kg of Material X and 1,100 Kg of Material Y

Require: Calculate mix variance & yield variance?

Như đã đề cập bên trên: Material Usage Variance = Material mix variance + Material yield variance

Trước khi đi tính mix variance & yield variance, chúng ta có thể tính “Material usage variance” để thấy được rằng Chênh lệch tổng thể = Tổng các chênh lệch thành phần.

(1) Material Usage Variance = Po* (Q1 – Qo)

MaterialStd usage/Actual Output (kg)Actual usage/Actual output (kg)variance (kg)Standard Cost ($/kg)Usage variance ($)
X1,850/19 * 8 = 779900121 (A)202,420 (A)
Y1,850/19 * 12 =1,1681,10068 (F)251,700 (F)
Total1,9472,000720 (A)

(2) Mix Variance

Chỉ xem xét ảnh hưởng do tỷ lệ “mix” NVL, không xem xét ảnh hưởng của tương quan đầu vào – đầu ra “yield”.

MaterialActual usage/Actual mix (kg)Actual usage/Standard mix (kg)Mix variance (kg)Standard cost ($/kg)Mix variance ($)
X9002,000*8/20 = 800100 (A)202,000 (A)
Y1,1002,000*12/20 = 1,200100 (F)252,500 (F)
Total2,0002,000500 (F)

(3) Yield Variance

 chỉ xem xét ảnh hưởng của tương quan đầu vào – đầu ra “yield”, không xem xét ảnh hưởng của tỷ lệ “mix”.

MaterialActual usage/Standard mix (kg)Standard usage/Standard mix (kg)Variance (kg)Standard Cost ($/kg)Yield variance ($)
X2,000*8/20 = 8001,850/19 * 8 = 77921 (A)20420 (A)
Y2,000*12/20 = 1,2001,850/19 * 12 =1,16832 (A)25800 (A)
Total2,0001,9471,220 (A)

Chúng ta có thể thấy rằng:

Material usage variance ($720 A) = Mix variance ($500 F) + Yield variance ($1,220 A)

Lưu ý: Có mối quan hệ qua lại lẫn nhau giữ “mix variance” & “yield variance”

  • Chênh lệch có lợi của “mix variance” sẽ xảy ra khi tỷ lệ “mix” thực tế của NVL là rẻ hơn so với tỷ lệ “mix” định mức.Bằng việc sử dụng các NVL rẻ hơn, có thể sản lượng đầu ra (yield) sẽ thấp hơn định mức. Nói cách khác, “mix variance” theo hướng có lợi có thể gây ra “yield variance” theo hướng bất lợi. Và ngược lại.
  • Việc thay đổi tỷ lệ “mix” có thể tác động to lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty.
  • Nếu công ty đang thiết lập tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Quản lý Sản xuất = 2 tiêu chí “mix variance” & “yield variance” thì sẽ cần phải bổ sung chỉ tiêu về chất lượng (“quality”) vì 2 chỉ tiêu kia chưa phản ánh được chất lượng sản phẩm.

2.2. Sales volume variance

Xây dựng công thức tính:

Sales Variance = Sales “volume” variance + Selling “price” variance

Sales “volume” variance = Sales mix variance + Sales quantity variance

Mix variance: “Mix” là tỷ lệ phối hợp giữa các SP được tiêu thụ. Chênh lệch này phát sinh khi công ty sử dụng 1 cơ cấu “mix” sản phẩm khác với cơ cấu tiêu thụ sản phẩm dự tính.

Quantity variance: Phản ánh sự khác biệt của contribution/profit do sự thay đổi trong sản lượng tiêu thụ thực tế so với dự kiến.

Ví dụ: 2 sản phẩm X & Y được tiêu thụ theo sản lượng/lợi nhuận dự kiến

ProductsSales unitSalesCosts ProfitProfit/unit
X400$8,000$6,000$2,000$5
Y300$12,000$11,100$900$3

Sản lượng tiêu thụ thực tế: 280 X và 630 Y

Require: Calculate sales mix variance/sales quantity variance

Như đã đề cập bên trên: Sales volume Variance = Sales mix variance + Sales quantity variance

Trước khi đi tính mix variance & quantity variance, chúng ta có thể tính “Sales volume variance” để thấy được rằng Chênh lệch tổng thể = Tổng các chênh lệch thành phần.

(1) Sales volume Variance = Standard Profit * (Q1 – Qo)

ProductStandard salesActual salesvariance (units)Standard profit ($/unit)Volume variance ($)
X400280120 (A)5600 (A)
Y300630330 (F)3990 (F)
Total700910390 (F)

(2) Sales Mix variance

Nguyên tắc: Chỉ xem xét ảnh hưởng do tỷ lệ “mix” sản phẩm tiêu thụ, không xem xét ảnh hưởng của sản lượng tiêu thụ kế hoạch – thực tế

ProductActual Sales/Actual mix (Units)Actual Sales/Standard mix (Units)Mix variance (Units)Standard profit ($/unit)Mix variance ($)
X280910 * 400/700 = 520240 (A)51,200 (A)
Y630910 * 300/700 = 390240 (F)3720 (F)
Total910910480 (A)

(3) Sales Quantity Variance

Nguyên tắc: Chỉ xem xét ảnh hưởng của sản lượng tiêu thụ thực tế – kế hoạch, không xem xét ảnh hưởng của tỷ lệ “mix”

ProductActual Sales/Standard mix (Units)Standard Sales/Standard mix (Units)Variance (Units)Standard profit ($/Unit)Quantity variance ($)
X910 * 400/700 = 520400120 (F)5600 (F)
Y910 * 300/700 = 39030090 (F)3270 (F)
Total910700870 (F)

Chúng ta có thể thấy rằng:

Sales Volume variance ($390 F) = Sales Mix variance ($480 A) + Sales quantity variance ($870 F)

Kết luận rút ra

(1) Usage/Volume Variance = Mix variance + Yield/Quantity Variance

(Khi tính xong chênh lệch thành phần cần cộng lại so với chênh lệch tổng để kiểm tra kết quả tính toán)

(2) Việc phân tích Usage/Volume variance thành “mix/yield variance” và “mix/quantity variance” giúp làm rõ trách nhiệm và đánh giá đúng kết quả thực hiện của các bộ phận liên quan đến chênh lệch

(3) Việc phân tích usage/volume variance thành “mix/yield variance” và “mix/quantity variance” chỉ có ý nghĩa khi nhà quản lý có thể kiểm soát tỷ lệ/cơ cấu NVL/sản phẩm tiêu thụ

(4) Sales variance phản ánh ảnh hưởng của sự thay đổi sản lượng hoặc giá bán lên Profit hoặc Contribution. Do vậy, khi đề cập đến Sales variance, có thể bạn sẽ thấy các tên gọi chi tiết như:

“Sales Volume variance”: Sales Volume “contribution” variance hoặc Sales Volume “profit” variance.

“Sales Quantity variance”: Sales quantity “contribution” variance hoặc Sales quantity “profit” variance

3. Phân tích “Variance” khi Budget/Standard cost bị thay đổi sau khi đã đưa vào sử dụng

Sau khi đã lập Budget/Standard và đưa vào triển khai, có thể có 1 số tình huống khiến nhà quản lý phải thay đổi Budget/Standard.

Khi đó, chênh lệch “variance” vẫn sẽ được tính bằng sự khác nhau giữa kết quả thực tế và Budget/ Standard ban đầu. Tuy nhiên, sẽ cần tách phần chênh lệch này thành 2 phần:

Variance = Actual result – Original Budget/Standard

Variance = (Actual result – Revised budget) + (Revised budget – Original budget)

Khi vậy:

  • Chênh lệch giữa thực tế và Budget sửa đổi (Actual result – Revised budget) được gọi là “Operational Variance”
  • Chênh lệch do thay đổi budget (Revised budget – Original budget) được gọi là “Planning Variance”

2 loại chênh lệch này có thể tính cho từng loại sales variance, material variance, labour variance… với cách tính như chúng ta vừa làm bên trên.

3.1. Doanh thu (Sales variance)

Sales variance = Sales volume variance + Sales price variance

(1) Sales volume variance = Sales volume “operational variance” + Sales volume “planning variance” = Standard profit * (Q1 – Q’) + Standard profit * (Q’ – Qo)

“Sales volume operational variance” hay “Market share variance” = Standard profit * (“Actual result” Sales volume – “Revised budgeted” Sales volume)

“Sales volume planning variance” hay “Market size variance” = Standard profit * (“Revised budgeted” Sales volume – “Original budgeted” Sales volume)

(2) Selling price variance = Sales price “operational variance” + Sales price “planning variance” =  Q1*(P1 – P’) + Q1*(P’ – Po)

Sales price “operational variance” = “Actual result” sales volume * (“Actual result” Sales price – “Revised budgeted” Sales price)

Sales price “planning variance” = “Actual result” sales volume * (“Revised budgeted” Sales price – “Original budgeted” Sales price)

3.2. Chi phí (“Material variance” & “Labour variance”)

Material Variance” = “Material usage variance” + “Material price variance” Po * (Q1 – Qo) + Q1 * (P1 – Po)

Phân tích:

  • “Material usage variance” = “Material usage operational variance” + “Material usage planning variance” = Po * (Q1 – Q’) + Po * (Q’ – Qo)
  • “Material price variance” = “Material price operational variance” + “Material price planning variance” = Q1 * (P1 – Po) =   Q1 * (P1 – P’) + Q1 * (P’ – Po)
Labour Variance” = “Labour efficiency variance” + “Labour rate variance” = Po * (Q1 – Qo) + Q1 * (P1 – Po)

Phân tích:

  • “Labour efficiency variance” = “Labour efficiency operational variance” + “Labour efficiency planning variance” = Po * (Q1 – Q’) + Po * (Q’ – Qo)
  • “Labour rate variance” = “Labour rate operational variance” + “Labour rate planning variance” = Q1 * (P1 – Po) =   Q1 * (P1 – P’) + Q1 * (P’ – Po)
Ví dụ: 1 công ty có các thông tin sau về chi phí nhân công để SX sản phẩm

  • Chi phí nhân công định mức để SX: 0.5 giờ với $8/unit
  • Định mức thay đổi như sau: Cần thêm 20% thời gian hiện tại để hoàn thiện sản phẩm & tỷ lệ chi trả giảm xuống $15/giờ
  • Sản lượng SX kế hoạch là 15,000 units nhưng sản lượng thực tế chỉ là 14,000 units
  • Thời gian thuê nhân công thực tế: 8,700 giờ với chi phí tương ứng là $134,850

Yêu cầu: Tính “labour planning variance” & “labour operational variances” chi tiết nhất có thể.

Đáp án:

(1) Labour efficiency variance

Labour efficiency “operational variance” = Original Standard rate * (“Actual” labour hours – “Revised” standard hours”) = $16 * ( 8,700 hours – 14,000 units * 0.5hours *1.2) = $4,800 (A)

Labour efficiency “planning variance” =Original Standard rate * (“Revised” standard hours” – “Original” standard hours”) = $16 * (14,000 units*0.5 hours*1.2 – 7,500) = $ 22,400 (A)

(2) Labour rate variance

Labour rate  “operational variance” = Actual working hours * (“Actual” rate-  “Revised” standard rate) = 8,700 hours * ( $134,850/8,700 – $15) = $4,350 (A)

Labour rate “planning variance” = Actual working hours * (“Revised” standard rate” – “Original” standard rate) =  8,700 hours * ( $15 – $16) = $8,700 (F)

3.3. Ưu nhược điểm của việc phân tích “Operational variance” & “Planning variance”

Ưu điểm

  • Chỉ ra các chênh lệch có thể kiểm soát (“operational variances”) và các chênh lệch không thể kiểm soát (“planning variances”)
  • Tăng động lực cho các Managers khi biết rằng họ không phải chịu trách nhiệm cho các chênh lệch họ không kiểm soát (do công tác lập kế hoạch/định mức kém)
  • Vì chỉ rõ ra chênh lệch do công tác lập kế hoạch/định mức nên quá trình lập kế hoạch/định mức sẽ được cải thiện, chính xác & phù hợp hơn
  • “Operational variance” sẽ là thước đo hiệu quả làm việc thực tế & công bằng hơn

Nhược điểm

  • Không đơn giản để quyết định định mức/kế hoạch thực tế nên được áp dụng sau khi đã đưa định mức vào sử dụng
  • Có thể sẽ dễ dàng để lý giải rằng mọi sự chênh lệch là do lập kế hoạch không tốt. Và các chênh lệch do vận hành sẽ không bị chú ý
  • Có thể sẽ tốn thời gian công sức để thực hiện
  • Có thể các Managers sẽ không sẵn sàng để tiếp nhận cách tiếp cận mới… Cần rất cẩn trọng trong giai đoạn đầu – đảm bảo các Managers đã quen thuộc với các khái niệm…

4. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi

Chủ đề này thường xuyên xuất hiện ở cả 3 phần của Đề thi. Các tình huống/câu hỏi thường gặp như sau:

Phần A:

  • Tính toán các chỉ tiêu “basic variances”
  • Chỉ ra ý nghĩa của các chỉ tiêu chênh lệch

Phần B & C:

  • Tính toán các chỉ tiêu “advanced variances” như: mix & yield variances; operational & planning variances
  • Chỉ ra ý nghĩa của các chỉ tiêu chênh lệch
  • Đánh giá kết quả hoạt động của các Quản lý bộ phận dựa vào kết quả tính toán “variance”

Các bạn có thể tham khảo video bài giảng ở đây:

Variance Analysis – Phần 1

Variance Analysis – Phần 2

F5 LECTURES: CHỦ ĐỀ “RISK & UNCERTAINTY” (VIDEO UPDATED)

Bài 5/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Notes – Performance Management.

https://www.youtube.com/watch?v=a8xyuclnwdk&list=PL8_1Ukajiy-MNoukcM9k03rN13N-McHgO

 

(Tổng số video:  9)

Nếu bạn thích đọc hơn thì bài viết này là dành cho bạn.

Risk & Uncertainty (Rủi ro & Sự không chắc chắn) tương ứng với Chương 7 trong sách BPP F5 Performance Management.

Trong chương trình ACCA ở cấp độ cơ bản, chúng ta sẽ học về chủ đề này 2 lần. Tuy nhiên ở 2 khía cạnh khác nhau:

  • Trong môn F5 – Performance Management: chúng ta học cách ra các quyết định quản trị hoạt động trong điều kiện rủi ro & không chắc chắn.
  • Trong F9 – Financial Management: chúng ta học cách quyết định tài chính trong điều kiện rủi ro & không chắc chắn.

Trong bài viết này chúng ta sẽ đi trả lời 4 câu hỏi sau:

  • Bức tranh toàn cảnh về chủ đề?
  • Trọng tâm của chủ đề?
  • Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?
  • Lỗi sai thường gặp của thí sinh trong kỳ thi?

Câu 1. Bức tranh toàn cảnh về chủ đề?

Không ai có thể biết trước được tương lai như thế nào. Đó là lý do tại sao kết quả thực tế thường sẽ sai khác so với kết quả dự đoán. Vì vậy, nhà quản lý sẽ phải cân nhắc yếu tố rủi ro và không chắc chắn khi đưa ra quyết định.

Chủ đề này sẽ giải thích các phương pháp khác nhau để bao gồm rủi ro, sự không chắc chắn trong việc phân tích và đánh giá thông tin để đưa ra quyết định.

Cũng giống như 2 chủ đề ACCA F5 Notes – Limiting factor Analysis và ACCA F5 Notes – CVP Analysis , chủ đề này thuộc Phần 2 – Ra quyết định quản trị của môn F5 Performance Management.

Câu 2. Trọng tâm cần học?

Có 5 phần nội dung chính chúng ta cần phải nắm chắc, hiểu kỹ về chủ đề này. Bao gồm:

  • Cách phân biệt giữa Rủi ro & Sự không chắc chắn
  • Các kỹ thuật sử dụng để bao gồm rủi ro & sự không chắc chắn trong việc ra quyết định
  • 4 nguyên tắc ra quyết định
  • Phương pháp Phân tích độ nhạy cảm “Sensitivity Analysis”
  • Giá trị của thông tin trong việc ra quyết định

2.1. Phân biệt giữa Rủi ro & Sự không chắc chắn

Rủi ro: là những kết quả trong tương lai không thể dự đoán 1 cách chắc chắn. Nhưng có thể ước tính khả năng có thể xảy ra cho mỗi kết quả này

Sự không chắc chắn: là những kết quả trong tương lai không thể dự đoán 1 cách chắn chắn. không thể ước tính khả năng có thể xảy ra cho mỗi kết quả này

2.2. Các kỹ thuật sử dụng để ra quyết định

(1) Thu thập thông tin: để giảm sự không chắc chắn về kết quả có thể xảy ra trong tương lai. Công ty có thể thu thập thông tin nghiên cứu thị trường. Ví dụ như thông tin về thói quen, thái độ, các ý định của người tiêu dùng.

(2) Sử dụng Pay-off table:

“Pay-off table” xác định và ghi lại các kết quả có thể xảy ra trong các tình huống có nhiều sự lựa chọn. Nó đánh giá sự không chắc chắn trong quyết định bằng cách xem xét các khả năng của kết quả có thể xảy ra cho những lựa chọn khác nhau và xác định:
– Kết quả có khả năng xảy ra nhiều nhất
– Kết quả tệ nhất có thể xảy ra
– Kết quả tốt nhất có thể xảy ra

Sau đó đi so sánh các kết quả và đưa ra lựa chọn bằng các sử dụng “”Pay-off table”. Tuy nhiên Pay-off table chỉ là 1 công cụ, kỹ thuật để làm. Nó cần được sử dụng với 1 Nguyên tắc ra quyết định thì mới đưa được ra quyết định cho doanh nghiệp. Chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể về “”Pay-off table”” khi đi xem xét các Nguyên tắc ra quyết định ở dưới đây.

(3) Cây ra quyết định “Decision tree”

Decision tree là biểu đồ minh hoạ các lựa chọn và các kết quả có thể xảy ra của các lựa chọn đó.

Decision tree sẽ được vẽ từ trái sang phải:

  • Bắt đầu bằng 1 hình vuông (Đại diện cho Điểm ra quyết định)
  • Vẽ thêm các nhánh (Đại diện cho các lựa chọn)
  • Vẽ các hình tròn (Đại diện cho Điểm kết quả đầu ra)
  • Khi các kết quả từ các lựa chọn là chắc chắn, nhánh của sơ đồ cây cho lựa chọn đó sẽ kết thúc)

Decision tree là 1 công cụ, kỹ thuật để làm. Nó sẽ được sử dụng với 1 nguyên tắc ra quyết định để đưa ra kết quả. Chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể về “Decision tree” khi đi xem xét các Nguyên tắc ra quyết định ở dưới đây.

2.3. Các nguyên tắc ra quyết định

Đối với việc ra các quyết định trong điều kiện có rủi ro & sự không chắc chắn, thái độ của nhà quản lý đối với rủi ro sẽ ảnh hưởng đến nguyên tắc ra quyết định mà họ lựa chọn:

Neutral style: Nhà qủan lý sẽ ra quyết định trên cơ sở cân bằng giữa rủi ro & lợi ích

Risk Adverse style: Nhà qủan lý sẽ ra quyết định trên cơ sở giả định rằng tình huống xấu nhất sẽ xảy ra và ra quyết định để tối thiểu khả năng đó.

Risk Seeker style: Nhà qủan lý sẽ luôn ra quyết định để đạt được kết quả tốt nhất và không quan tâm đến rủi ro có thể xảy ra.

(1) Ra quyết định dựa vào Giá trị ước tính “Expected Value”

Expected value (EV): là kết quả trung bình sẽ xảy ra trong dài hạn khi các sự kiện lặp đi lặp lại.

Nguyên lý ra quyết định: nhà quản lý sẽ lựa chọn phương án có lợi ích có  EV cao nhất hoặc có chi phí có EV thấp nhất. Nguyên tắc ra quyết định này sẽ phù hợp với những nhà quản lý theo “neutral style”.

Nhược điểm của Nguyên tắc ra quyết định dựa trên EV:

  • EV là giá trị trung bình nên nó là giá trị có thể không bao giờ xảy ra trong thực tế
  • EV được xem xét trong dài hạn khi 1 quyết định lặp đi lặp lại sẽ không áp dụng được cho các quyết định chỉ xảy ra 1 lần.
  • Ra quyết định dựa trên EV (giá trị trung bình) nghĩa là bỏ qua không xem xét các kết quả xấu nhốt/tốt nhất.

=> Nguyên tắc ra quyết định theo EV có thể sử dụng cho các kỹ thuật “Pay-off table” và “Decision tree” mà chúng ta đã đề cập bên trên.

Áp dụng nguyên tắc ra quyết định EV cho kỹ thuật “Pay-off table”

Các bạn xem ví dụ trong Video để biết cách áp dụng.

Áp dụng nguyên tắc ra quyết định EV cho kỹ thuật “Decision tree”

Các bạn xem ví dụ trong Video để biết cách áp dụng.

(2) Maximin decision rules (Maximin = Maximise the minimum achievable point)

Nguyên tắc ra quyết định: người ra quyết định sẽ lựa chọn phương án có kết quả tốt nhất trong trường hợp xấu nhất. Nguyên tắc này ưu tiên sự an toàn mà không cân nhắc đến các cơ hội tối đa hoá lợi nhuận. Và nó không xem xét khả năng xảy ra của từng kết quả. Sẽ phù hợp với nhà quản lý theo “Risk adverse style”.

Ví dụ: 1 công ty đang cân nhắc lựa chọn 1 trong 3 dự án loại trừ lẫn nhau. Công ty đã xây dựng “pay-off table” cho việc ra quyết định như sau:

(Currency: Million Dollars)

ScenariosProject choices
Project AProject BProject C
Scenario 1200350250
Scenario 2300300350
Scenario 3400450500

Trong 3 tình huống trên: kết quả xấu nhất của 3 dự án A-B-C lần lượt là 200; 300 và 250. Dự án B là phương án có kết quả cao nhất trong trường hợp xấu nhất. Theo nguyên tắc Maximin thì B sẽ được lựa chọn.

(3) Maximax decision rule ( Maximax = Maximize the maximum profit)

Nguyên tắc ra quyết định: người ra quyết định sẽ lựa chọn phương án có lợi nhuận tốt nhất có thể xảy ra. Nguyên tắc này ưu tiên sự tối đa hoá lợi nhuận và không quan tâm đến rủi ro có thể xảy ra. Do vậy, sẽ phù hợp với nhà quản lý theo “Risk Seeker style”.

Ví dụ: Quay lại ví dụ ở phần (2) Maximin decision rule: kết quả tốt nhất của 3 dự án A-B-C lần lượt là 400 – 450 – 500. Theo nguyên tắc này thì C sẽ là dự án được lựa chọn.

(4) Minimax regret rule ( Minimax = Minimize the maximum potential regret)

Nguyên tắc ra quyết định: người ra quyết định sẽ lựa chọn phương án để tối thiểu chi phí cơ hội bị mất đi do quyết định sai.

Ví dụ: 1 công ty đang cân nhắc lựa chọn 1 trong 3 dự án loại trừ lẫn nhau. Công ty đã xây dựng “pay-off table” thể hiện chi phí cơ hội bị mất đi do quyết định sai như sau:

Outcome situationProject choices
Project AProject BProject C
104560
210030
325300
Maximum regret254560

Dự án A có mức “chi phí cơ hội bị mất đi do quyết định cao nhất” thấp nhất. Do vậy, theo nguyên tắc này thì A sẽ là dự án được chọn.

2.4. Phương pháp phân tích độ nhạy cảm “Sensitivity Analysis”

Sensitivity Analysis: là phương pháp phân tích sự không chắc chắn trong kết quả của 1 quyết định. Nó đo lường ảnh hưởng của sự thay đổi trong giá trị kỳ vọng (expected value) của 1 nhân tố lên kết quả trong tương lai.

Các nhân tố có thể là: sản lượng tiêu thụ dự kiến, đơn giá bán hay chi phí nguyên vật liệu….

Cách tiếp cận thông thường là xem xét công ty sẽ trở thành không có lợi nhuận khi các yếu tố thay đổi như thế nào.

Ví dụ: Xem tại Video tương ứng.

2.5. Giá trị của thông tin trong việc ra quyết định

Chúng ta biết rằng công ty có thể giảm sự không chắc chắn trong việc ra quyết định bằng cách nghiên cứu và thu thập thêm thông tin về thị trường, khách hàng…

Có 2 loại thông tin:

(1) Thông tin hoàn hảo (“Perfect information”): thông tin có thể dự đoán chính xác 100% điều kiện thị trường. Và giúp công ty lựa chọn phương án có kết quả tốt nhất trong điều kiện thị trường đó.

Vì công ty sẽ được hưởng lợi từ thông tin hoàn hảo này => Perfect information có giá trị và có thể đo lường = Giá trị kỳ vọng (Expected value) của lợi nhuận khi có và khi không có thông tin hoàn hảo.

(2) Thông tin không hoàn hảo (“Imperfect information”): thông tin giúp doanh nghiệp dự đoán 1 phần điều kiện thị trường. Thông tin không hoàn hảo sẽ tốt hơn không óc thông tin => Imperfect information có giá trị: Chênh lệch giữa Giá trị kỳ vọng của lợi nhuận khi có thông tin không hoàn hảo và khi không có thông tin.

Cách xác định gía trị của thông tin trong việc ra quyết định: Xem ví dụ tại Video tương ứng.

3. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp của chủ đề trong đề thi F5

Chủ đề này là 1 “key topic” cuả đề thi F5 – Performance Management. Nên sẽ thường xuất hiện ở cả Section A,B và C của đề thi. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

  • Áp dụng “Pay-off table” và “Decision tree” cùng với các Nguyên tắc ra quyết định để đưa ra quyết định về kế hoạch sản xuất/tiêu thụ tối ưu.
  • “Label” hoặc đọc thông tin từ “Decision tree” để đưa ra quyết định
  • Xác định gía trị của thông tin trong việc ra quyết định

Các bạn xem Đề thi F5 Performance Management các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé.

Lưu ý:

Với hình thức thi trên máy, tất nhiên chúng ta sẽ không phải vẽ “Decision tree”. Nhưng tình huống có thể cung cấp thông tin cho bạn bằng 1 “Decision tree”. Và yêu cầu bạn tính toán các chỉ tiêu bên trên hoặc “label” cho các thành phần của “Decision tree”.

4. Các lỗi sai thường gặp của thí sinh trong kỳ thi ACCA F5

Theo báo cáo của Examiners, các thí sinh thường khó khăn trong việc giải thích lý do đưa ra quyết định. Chúng ta có thể tính toán đúng. Nhưng lại không gỉai thích được nguyên tắc đưa ra quyết định đang cần áp dụng.

Trong bài tiếp theo của Series ACCA F5 Notes – Performance Management, mình sẽ giải thích về chủ đề Budgeting.

F5 LECTURES: CÁCH HỌC “CVP ANALYSIS” TRONG 30 PHÚT

CVP Analysis tương ứng với Chương trong sách BPP F5 Performance Management. Theo Báo cáo của Examiners thì thí sinh thường xuyên mắc lỗi ở các dạng bài tập này. Lý do: Áp dụng công thức mà không hiểu bản chất nên chọn sai thông tin cần sử dụng. Vì sao lại xảy ra tình trạng này?  Trả lời: Theo mình là do 3 nguyên nhân:

  • Sách toàn bộ bằng tiếng anh. Chúng ta bị trở ngại khi muốn “hiểu” được bản chất của vấn đề
  • Sách quá dài. Nhiều bạn mất kiên nhẫn nên lựa chọn phương án “học thuộc” thay vì cố gắng “hiểu”
  • Không đọc đúng “thông tin quan trọng nhất” mà sách muốn truyền tải => không hiểu được bản chất

Bài viết này là dành cho các bạn gặp phải 3 vấn đề trên. Để làm chủ được chủ đề này trong 30 phút, mình đi trả lời 3 câu hỏi sau:

  • Bức tranh toàn cảnh/Nội dung chính của chủ đề?
  • Các vấn đề quan trọng cần học?
  • Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?

1. Nội dung chính của chủ đề

1.1 Chủ đề này nói về cái gì?

Mỗi 1 doanh nghiệp trước khi bắt đầu sản xuất đều phải tự hỏi: Cần phải sản xuất/tiêu thụ bao nhiêu sản phẩm thì mới không bị lỗ? Để trả lời được câu hỏi này, DN cần thực hiện phân tích Điểm hoà vốn (Breakeven analysis hay CVP analysis). Trong chủ đề này chúng ta sẽ học cách sử dụng phương pháp phân tích CVP để đưa ra quyết định quản trị của DN.

1.2 Vai trò của chủ đề trong môn F5 Performance Management?

Sau khi đã áp dụng các phương pháp tính giá thành và kế toán quản trị ở Phần 1 để thu thập và phân tích thông tin về giá thành đơn vị, chi phí sản xuất… Thì chúng ta sẽ chuyển sang Phần 2 – sử dụng các thông tin này để đưa ra các quyết định quản trị của DN. Chủ đề này là một trong các quyết định quản trị của DN trong quá trình quản lý hoạt động. Cụ thể, là quyết định thứ (1) trong các quyết định thuộc Phần 2 của môn F5:

  • Quyết định về sản lượng hoà vốn/ sản lượng để đạt lợi nhuận mục tiêu
  • Quyết đinh về kế hoạch sản xuất để tối đa hoá lợi nhuận gộp trong điều kiện có yếu tố giới hạn
  • Các quyết định về giá
  • Quyết định trong điều kiện có rủi ro & sự không chắc chắn
  • Một số các quyết định trong ngắn hạn khác

2. Các vấn đề quan trọng cần học trong chủ đề

CVP là viết tắt cho Cost-Volume-Profit. CVP Analysis (hay Breakeven analysis) phân tích mối quan hệ giữa Chi phí – Lợi nhuận – Sản lượng nhằm phân tích ảnh hưởng của các mức sản lượng khác nhau lên lợi nhuận của DN. Từ đó xác định điểm hoà vốn và mức sản lượng để đạt lợi nhuận mục tiêu. Có nội dung quan trọng bạn cần học trong chủ đề này bao gồm:

  • Các khái niệm cơ bản sử dụng trong CVP Analysis
  • 4 giả định sử dụng
  • Cách áp dụng CVP Analysis với 1 sản phẩm & nhiều sản phẩm
  • Cách vẽ đồ thị (Breakeven chart và PV chart)
  • Ưu nhược điểm của CVP Analysis

Chúng ta sẽ lần lượt đi tìm hiểu các nội dung này.

2.1. Các khái niệm cơ bản sử dụng trong CVP Analysis

Thực chất nếu bạn nào học F2 thì đã làm quen với CVP Analysis rồi. Tuy nhiên vì nhiều bạn sẽ được miễn F2 nên mình vẫn recap lại phần này.

  • Điểm/Sản lượng hoà vốn (Break-even point): là mức sản lượng tại đó doanh thu đủ bù đắp chi phí. Tức là Lợi nhuận = 0.
  • Doanh thu tại điểm hoà vốn (Break-even sales revenue): là doanh thu tương ứng tại sản lượng hoà vốn.
  • C/S ratio: là tỷ lệ giữa Lợi nhuận gộp (Contribution) và doanh thu (sales). Trong đó contribution (= sales – variable costs) phản ánh công ty kiếm được bao nhiêu đồng lãi gộp trên 1 đồng doanh thu.
  • Biên độ an toàn (Margin of safety): là chênh lệch giữa sản lượng kế hoạch và sản lượng tại điểm hoà vốn.
  • Mức sản lượng để đạt lợi nhuận/lợi nhuận gộp mục tiêu (target profit/contribution): được xác định bằng sản lượng hoà vốn + sản lượng bổ sung (=Target profit/contribution per unit)

2.2. Các giả định sử dụng trong CVP Analysis

Rất nhiều bạn thường bỏ qua phần “giả định” khi học. Tuy nhiên đây là sai lầm chết người. Bởi vì thiếu kiến thức này, chúng ta sẽ không thể trả lời các câu hỏi “tại sao” mỗi khi xem đáp án của các bài tập. Dẫn đến tình trạng “học vẹt” và “lỗi áp dụng sai công thức”. Có 4 giả định bạn cần ghi nhớ trong phương pháp CVP:

(1) Có thể áp dụng cho nhiều sản phẩm khi các sản phẩm được bán theo cùng tỷ lệ mix hoặc cùng C/S ratio
(2) Total Fixed costs là không thay đổi & Variable cost per unit là như nhau ở các mức sản lượng khác nhau
(3) Giá bán(sales price) là như nhau ở mọi mức sản lượng
(4) Sản lượng sản xuất = Sản lượng tiêu thụ. Nên mỗi khi đề bài nói “sản lượng” thì sẽ có nghĩa là cả sản lượng tiêu thụ và sản xuất nhé.

2.3. Cách áp dụng CVP analysis với 1 sản phẩm và nhiều sản phẩm

Nội dung của Phân tích CVP bao gồm 5 phần:

  • Xác định Điểm/Sản lượng hoà vốn (Break-even point)
  • Xác định Doanh thu tại điểm hoà vốn (Break-even sales revenue)
  • Tính C/S ratio
  • Xác định Biên độ an toàn (Margin of safety) theo 2 cách
  • Xác định mức sản lượng để đạt lợi nhuận/lợi nhuận gộp mục tiêu

1 ví dụ minh hoạ sẽ tốt hơn nghìn lời nói. Các bạn xem kỹ 2 Ví dụ liên quan (Video 2.3) để hiểu cách làm nhé.

2.4. Cách vẽ đồ thị (Breakeven chart và PV chart)

Hỏi: Chúng ta thi trên máy. Nên chắc chắn không bị yêu cầu vẽ đồ thị. Vậy tại sao vẫn phải học phần này? Trả lời: Bởi vì đề bài không yêu cầu vẽ. Nhưng có thể yêu cầu đọc hiểu Đồ thị để xác định các chỉ tiêu liên quan. Nên vẫn cần học để hiểu ý nghĩa của mỗi đồ thị. Đồ thị Hoà vốn (Breakeven chart)

  • Cung cấp thông tin ước tính P/L tại các mức sản lượng khác nhau => Điểm hoà vốn
  • Có thể vẽ cho 1 hoặc nhiều sản phẩm khi các sản phẩm được bán ở tỷ lệ mix không đổi
  • Có nhiều cách vẽ để thể hiện thông tin về Điểm hoà vốn

Đồ thị PV Cung cấp thông tin về công ty & từng sản phẩm 1 cách riêng biệt. Bao gồm:

  • Thông tin về điểm hoà vốn của công ty
  • Ảnh hưởng của giá bán và sản lượng lên điểm hoà vốn & lợi nhuận công ty
  • Sản phẩm nào nên được tăng cường sản xuất hoặc ngừng

Các bạn xem 2 Ví dụ liên quan trong phần 5 của Videos để hiểu cách “đọc” 2 loại đồ thị này nhé.

2.5. Ưu nhược điểm của CVP Analysis

Ưu điểmNhược điểm
1. Có thể minh hoạ bằng Đồ thị Hoà vốn => Dễ hiểu1. Dựa trên các giả định không thực tế nên kết quả có thể không chính xác và không có giá trị cao
2. Cho phép xác định mức lãi lỗ tại cứ bất cứ mức sản lượng nào trong mô hình
3. Phản ánh khả năng sinh lời của các sản phẩm với C/S ratio2. Chỉ thực hiện được khi có các ước tính về giá bán đơn vị & chi phí biến đổi đơn vị. Tuy nhiên giả định có thể không chắc chắn. Mà phương pháp này lại không xem xét sự không chắc chắn này trong kết quả
4. Tập trung vào Điểm hoà vốn và Margin of Safety nên sẽ cung cấp cho nhà quản lý về mức độ rủi ro của việc SX

3. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi F5 Performance Management

Chủ đề này là 1 “key topic” cuả đề thi ACCA F5 Performance Management. Nên sẽ thường xuất hiện ở cả Section A,B và C của đề thi. Một số dạng câu hỏi/bài tập thường gặp là:

  • Xác định sản lượng hoà vốn
  • Xác định doanh thu hoà vốn
  • Xác định C/S ratio
  • Xác định Biên độ an toàn
  • Xác định sản lượng để đạt lợi nhuận mong muốn.

Lưu ý: tình huống có thể cung cấp thông tin cho bạn bằng 1 đồ thị. Và yêu cầu bạn tính toán các chỉ tiêu bên trên hoặc “label” cho các thành phần của đồ thị. Các bạn xem Đề thi F5 Performance Management các năm trước để thực hành các dạng bài tập này nhé. Trong bài tiếp theo của Series F5 Performance Management Lectures, mình sẽ giải thích về kỹ thuật ra quyết định khi có nguồn lực giới hạn “Limiting Factor Analysis”.

ACCA F5/PM LECTURES | Kinh nghiệm học hiệu quả theo Nguyên tắc 80/20

Bài viết 1/7 của Series hướng dẫn tự học ACCA F5 Performance Management

Nếu bạn thích đọc hơn thì nội dung bài viết dưới đây là dành cho bạn.

ACCA F5 – Performance Management là môn có nội dung liên quan bổ trợ đến các môn khác nữa. Vậy nên mình sẽ bắt đầu từ F5 đầu tiên.

Trước tiên, bạn hãy đọc bài Kinh nghiệm học ACCA để hiểu được 4 nguyên tắc mình luôn áp dụng trong suốt quá trình tự học ACCA. Sau đó, hãy thực hiện theo 3 bước dưới đây, và bạn sẽ thấy tự học ACCA hoàn toàn không khó.

Bước 1. Thu thập tài liệu sử dụng để tự học ACCA F5

Phần này mình đã giải thích rất chi tiết tại bài Tài liệu học ACCA bạn cần sử dụng. Các bạn tham khảo nhé.

Bước 2. Tìm hiểu “Đủ thông tin” về môn ACCA F5

Như mình đã chia sẻ tại bài viết trước, đi thi cũng như chơi game vậy. Muốn chiến thắng, bạn cần tìm hiểu kỹ trước khi chơi: luật chơi, các chướng ngại vật, cách chơi như nào để được điểm cao? Do đó, trước khi học bạn cần dành thời gian tìm hiểu ÍT NHẤT là các thông tin sau:

(1) Tìm hiểu về môn học ACCA F5

ACCA F5 – Performance Management hiểu đơn giản là môn học về Quản trị hoạt động.

Ngay cái tên đã nói lên tất cả. Xem 2 trang Content và Studying của sách ACCA – Study text, bạn sẽ thấy môn F5 xoay quanh 4 vấn đề sau:

ACCA F5 summary

Tại bước này, bạn sẽ cần xác định luôn 20% kiến thức trọng tâm để tập trung thời gian ôn luyện. Tốt nhất hãy note ra các đầu mục kiến thức này vào 1 tờ A4 (Summary sheet). Bạn sẽ cần sử dụng Summary sheet này trong quá trình tự học ACCA.

(2) Tìm hiểu về đề thi

Với mỗi môn thi của ACCA, các bạn cần tìm hiểu 5 vấn đề sau về đề thi:

Hình thức thi ACCA F5: Thi máy (CBE) – Thời gian làm bài: 180 phút và 15 phút đọc đề

Cấu trúc đề thi: Đề thi ACCA F5 được chia thành 3 phần riêng biệt:

  • Section A (OT questions) – 30 điểm: 15 câu hỏi ngắn thuộc các dạng khác nhau.
  • Section B (OT Case questions) – 30 điểm: 15 câu hỏi liên quan đến 3 tình huống bài tập.
  • Section C (Constructed Response questions) – 40 điểm: gồm 2 bài tập. Mỗi bài tập gồm 3 – 4 câu hỏi nhỏ (giống như mô hình đề thi làm bài trên giấy (PBE) trước đây).

Bạn có thể xem hướng dẫn của ACCA về các dạng câu hỏi của hình thức thi CBEs: CÁC DẠNG CÂU HỎI CỦA ĐỀ THI ACCA F5

Mẫu đáp án trả lời: Các bạn xem đáp án kỳ thi ACCA F5 năm 2016,2017 để xem cách chấm điểm, cách trình bày câu trả lời nhé.

Báo cáo về lỗi sai thí sinh thường mắc phải và các kỹ năng làm bài thi cần thiết: 2 thông tin này bạn có thể tìm thấy ở Examiner’s report: CÁC LỖI SAI VÀ KỸ NĂNG LÀM BÀI.

Lúc trước mình cứ nghĩ học hết sách là xong. Nhưng thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Điểm các môn P của mình đều cao hơn môn F dù môn P thì khó hơn môn F. Sau khi ngẫm lại cả quá trình, mình nhận thấy sự khác biệt chính ở phần KỸ NĂNG này.

Bước 3. Học và rèn luyện kỹ năng

Nên bắt đầu học từ đâu?

Đừng học lần lượt từng nội dung trong sách. Hãy bắt đầu học 20% kiến thức trọng tâm trước. 

Áp dụng theo nguyên tắc 80/20 thì khi học F5 bạn sẽ bắt đầu học với các topic sau trước:

(1) ABC
(2) Throughput accounting
(3) CVP analysis
(4) Limiting factors
(5) Risk & uncertainty
(6) Variance analysis & Budgeting techniques
(7) Performance measurement
(8) Divisional measurement & Transfer pricing

Bạn có thể tham khảo chi tiết trong file: Tổng hợp trọng tâm ôn tập ACCA F5

Khi học 20% kiến thức trọng tâm: sử dụng Summary sheet để theo dõi các vấn đề bạn đã học được. Hãy cập nhật lại Summary sheet sau khi bạn đã học xong. Xem có cần điều chỉnh lại các nội dung bạn đã nhận định thuộc 20% kiến thức trọng tâm không.

Nên học từng nội dung của môn F5 như nào?

Với mỗi chủ đề thuộc 20% kiến thức trọng tâm: sau khi đọc lý thuyết xong hãy tự trả lời 4 câu hỏi sau:

  • Chủ đề này nói về cái gì?
  • Vai trò của chủ đề này trong môn F5 Performance Management? Hay tại sao chủ đề này lại được đề cập trong môn F5?
  • Chủ đề này liên quan như nào đến các chủ đề khác trong môn F5?
  • Những vấn đề gì trong chủ đề này có thể bị hỏi trong đề thi? Câu hỏi sẽ như nào?

Sau khi bạn có thể trả lời hết 4 câu hỏi này bằng tiếng việt. Sau đó viết được ra giấy bằng tiếng anh. Thì là bạn đã thực sự hiểu chủ đề đó. Sẽ mất thời gian. Nhưng mình đã nói chúng ta cần dành 80% thời gian để học 20% kiến thức này. Bạn hãy kiên nhẫn.

Với 80% kiến thức còn lại: xem từng chủ đề thuộc chương nào trong sách study text. Sau đó dở đến cuối chương – tìm đọc phần Roundup trước. Đọc các nội dung được đề cập ở phần Roundup. Nếu chỗ nào chưa hiểu thì mới giở đến phần lý thuyết chi tiết trong chương.

Nên làm bài tập trước hay đọc lý thuyết trước?

Đừng cố đọc hết sách lý thuyết rồi mới sang bài tập. Hãy kết hợp vừa đọc lý thuyết và làm bài tập thực hành luôn. Tốt nhất là đọc 1 lượt lý thuyết, chỗ nào không hiểu thì note ra. Sau đó làm bài tập. Sau đó lại quay lại đọc lý thuyết 1 lượt nữa xem các chỗ không hiểu đã giải thích được chưa.

Khi thực hành bài tập: Luyện nhuần nhuyễn một dạng bài tập trước khi chuyển sang dạng khác.

Nên áp dụng luôn các kỹ năng làm bài đã tìm hiểu ở Bước 2 khi làm bài tập. Để luyện cho kỹ năng làm bài trở thành thói quen.

Và một điều cuối cùng. Các bạn hãy truy cập vào website của ACCA để làm bài thi thử của môn F5 – Performance Management: MOCK EXAM ACCA F5. Mục đích để làm quen với các dạng câu hỏi và giao diện của màn hình trả lời.

Vậy là tạm đủ để bắt đầu rồi. Các bài viết tiếp theo mình sẽ giải thích hướng tiếp cận từng chủ đề quan trọng trong 20% kiến thức trọng tâm. Các bạn hãy theo dõi nhé.

Copyright © 2021 Tự ôn thi

Mọi bài viết và Videos thuộc bản quyền của Tuonthi.com. Mọi hành vi sao chép, phân phối trái phép là vi phạm bản quyền.