Mọi người ơi, ad muốn giới thiệu website & kênh Youtube đến các bạn đang tự học CPA & ACCA mà lại không rành về marketing. Ad nhờ mọi người giới thiệu cho bạn bè nếu phù hợp nhé. Cảm ơn rất nhiều!

F5 LECTURES: PHÂN BIỆT “ROI & RI” VÀ TÍNH “TRANSFER PRICE”. BẠN ĐÃ BIẾT? (VIDEO UPDATED)

Bài 6/7 của Series học ACCA F5 Lectures – Performance Management: “Divisional Performance” với ROI – RI và & “Transfer pricing”

Playlist: [ACCA F5 Online – Performance Management] Divisional Performance & Transfer pricing

 

(Total Video: 8)

“Divisional performance & Transfer pricing” tương ứng với Chương 17 trong sách BPP F5 Performance Management.

Chương này liên quan đến các vấn đề như: đo lường hoạt động của các bộ phận trong tổ chức với 2 chỉ tiêu ROI, RI; Cũng như các chính sách thiết lập giá chuyển nhượng (“Transfer price”) cho giao dịch nội bộ giữa các bộ phận.

Theo báo cáo từ ACCA, dù chủ đề này thường xuyên xuất hiện trong đề thi F5 Performance Management. Nhưng rất nhiều thí sinh mất điểm do:

  • Tính toán sai và nhầm lẫn giữa ROI & RI
  • Đọc không kỹ hoặc không hiểu thông tin tình huống đưa ra. Dẫn đến tính toán sai “Transfer price”
  • Các dạng câu hỏi/bài tập về “transfer pricing” thường đa dạng, nhiều cách đặt câu hỏi khiến cho thí sinh bối rối.

Trong bài viết này chúng ta sẽ đi trả giải quyết 3 loại lỗi trên. Cũng như xem cách xử lý các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp của chủ đề này trong đề thi.

1. Nhầm lẫn & tính toán sai ROI & RI

Trước khi tìm hiểu về ROI & RI, bạn cần hiểu rằng: ROI & RI là 2 chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận (“division”) được tổ chức theo hình thức các trung tâm đầu tư (“investment centre”).

Lưu ý:

ROI & RI không phải chỉ tiêu để đo lường hiệu quả hoạt động của tổng thể Tổ chức/Công ty.

Việc cấu trúc công ty theo bộ phận (“Division”) sẽ được gọi là “Divisionalization” – Đối lập với nó là “Centralization”.

1 bộ phận có thể được tổ chức theo hình thức:

  • 1 trung tâm chi phí (“Cost centre”): bộ phận chỉ phát sinh chi phí mà không trực tiếp phát sinh doanh thu. Ví dụ: các công ty SX lớn thường phân chia các phòng ban sản xuất thành các “Cost centre” riêng biệt.
  • 1 trung tâm lợi nhuận (“profit centre”): bộ phận phát sinh doanh thu trực tiếp và sẽ được tính lợi nhuận 1 cách riêng biệt. Ví dụ: trong các công ty bán lẻ như wallmart, một số các hoạt động kinh doanh như quần áo, thực phẩm… sẽ được xem xét như các “profit centre” riêng biệt.
  • 1 trung tâm đầu tư (“investment centre”): bộ phận có doanh thu, chi phí, tài sản riêng biệt. Ví dụ: Các công ty con trong cùng 1 tập đoàn được coi là các “investment centre” riêng biệt.

Tuỳ thuộc vào cách tổ chức của division là theo “cost centre”, “profit centre” hay “investment centre” mà sẽ áp dụng các chỉ tiêu đánh giá khác nhau:

  • Cost centre: đánh giá bằng cách phân tích chênh lệch giữa budget và thực tế (“Variance analysis”)
  • Profit centre: đo lường bằng lợi nhuận
  • Investment centre: đánh gía qua 2 chỉ tiêu ROI và RI

1.1. ROI (Return on investment”)

(1) ROI là gì?

ROI là viết tắt cho “Return on investment”. Đây là chỉ tiêu đo lường quan trọng nhất, phản ánh 1 bộ phận kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ 1 đồng vốn đã đầu tư.

(2) Cách tính ROI?

ROI = Profit after depreciation/ Capital employed

Có nhiều cách để tính ROI theo công thức này. Điều này có thể dẫn đến tình trạng các nhà quản lý lựa chọn cách tính, chính sách quản lý vốn & tài sản để đạt ROI mong muốn & hưởng lợi.(“Dysfunctional behaviours”).

Có 2 cách tính ROI phổ biến:

Cách 1: ROI = Profit after depreciation / Net asset

Cách 2: ROI = Profit after depreciation / Gross asset

Ví dụ: 1 bộ phận có:

  • Lợi nhuận sau khấu hao (profit after depreciation) là: $1,500;
  • Giá trị tài sản (Book value) là: $20,000
  • Chi phí khấu hao luỹ kế: $15,000

Cách 1: ROI = $1,500/ $5,000 = 30%

Tính theo cách này, ROI sẽ phản ánh tình hình thực tế của việc công ty thường xuyên phải thay đổi/mua mới tài sản. Tuy nhiên, sẽ gặp phải vấn đề nghiêm trọng: ROI sẽ tự động tăng dần theo thời gian mà không cần nhà quản lý phải thực hiện đầu tư kiếm lời. (Vì khi chi phí khấu hao tăng lên theo thời gian sẽ dẫn đến giá trị “net asset” sẽ giảm => ROI tăng).

Do vậy, ROI sẽ đưa ra dấu hiệu sai về việc bộ phận đang hoạt động tốt lên. Và có thể khiến cho nhà quản lý cố tình không đổi mới đầu tư để giữ ROI cao.

Cách 2: ROI = $1,500/$20,000 = 7.5%

Khắc phục được nhược điểm của cách tính 1. Nhưng lại có nhược điểm sau:

  • Không cân nhắc đến “độ tuổi” của tài sản. Nghĩa là không phân biệt giữa tài sản mới và tài sản cũ. Trong khi các tài sản cũ sẽ có xu hướng tốn chi phí để bảo trì sửa chữa nhiều hơn. Do vậy, bộ phận với những tài sản cũ sẽ có lợi nhuận giảm do các chi phí này. Dẫn đến ROI giảm theo thời gian.
  • Không cân nhắc đến yếu tố công nghệ & lạm phát. Tài sản cùng giá trị mua tại 2 thời điểm xa nhau sẽ có giá trị hiện tại thuần và công nghệ khác nhau.
(3) Lưu ý khi sử dụng ROI trong đánh giá kết quả hoạt động

Thứ 1: Nếu chính sách thưởng cho nhà quản lý phụ thuộc vào ROI, nhà quản lý có thể sẽ bị thôi thúc để “nhào nặn” chỉ số này. Cách đơn giản là thực hiện với “asset base”. Chỉ cần thay đổi chu kỳ thanh toán. Ví dụ như thanh toán trước hạn cho nhà cung cấp, khoản phải trả giảm, tiền giảm. Dẫn đến “Net asset” giảm và ROI sẽ tăng.

Thứ 2: Nhà quản lý sẽ có xu hướng chỉ chấp nhận các khoản đầu tư khi có ROI > ROI mục tiêu. Trong khi các dự án bị bỏ qua có thể sẽ có lợi ích lớn cho toàn thể công ty.

Thứ 3: Khi đánh giá kết quả của 1 nhà quản lý bộ phận bằng chỉ tiêu ROI:

  • Chỉ tính những tài sản có liên hệ trực tiếp đến bộ phận và thuộc quyền kiểm soát của nhà quản lý
  • Chỉ tính phần lợi nhuận dựa trên các khoản doanh thu/chi phí được kiểm soát bởi nhà quản lý. Các tài sản, doanh thu, chi phí phát sinh từ “Head Office” sẽ không được bao gồm.

Thứ 4: Khi đánh giá kết quả của 1 bộ phận bằng chỉ tiêu ROI:                                         

  • Đối với tài sản: 1 phần tài sản/vốn của “Head Office” cần phải được tính vào bởi vì bộ phận không thể hoạt động nếu thiếu sự hỗ trợ của “Head Office”.
  • Đối với lợi nhuận: 1 số chi phí chung của “Head Office” phân bổ cho bộ phận cần được tính vào.

1.2. RI (“Residual Income”)

(1) RI là gì?

RI là 1 sự lựa chọn thay thế cho ROI. RI phản ánh 1 bộ phận có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Sau khi trừ đi chi phí lãi vay tính trên tiền vốn huy động.

(2) Cách tính RI?

RI = Profit – Imputed interest

Ví dụ: 1 bộ phận có vốn đầu tư là $100,000 đang tạo ra ROI = 20%. Chi phí vốn là: 12%. Bộ phận này có thể thực hiện 1 khoản đầu tư như sau:

  • Vốn đầu tư bổ sung trị giá $10,000 (giá trị thu hồi = 0).
  • Lợi nhuận sau khấu hao là ($5,000)

Tính RI của bộ phận trước vào sau khoản đầu tư?

ItemsTrứơc đầu tưSau đầu tư
Divisional Profit (Profit = Capital employed * ROI) = $100,000* 20%$20,000$25,000
Imputed interest (Interest = Capital employed * Cost of capital)$12,000$13,200
RI (= Profit – Interest)$8,000$11,800
(3) Ưu nhược điểm của RI

RI sẽ tăng khi thu nhập/lợi nhuận từ bộ phận > Chi phí vốn và ngược lại. Do đó, RI là cơ sở để công ty biết được bộ phận có sinh lợi so với chi phí đã bỏ ra hay không.

RI linh hoạt hơn ROI vì RI có thể áp dụng các mức chi phí vốn khác nhau với các khoản đầu tư có mức rủi ro khác nhau.

Tuy nhiên, RI có nhược điểm là RI không thể sử dụng để so sánh giữa các bộ phận. Vì RI không xem xét đến quy mô của lợi nhuận & quy mô của khoản đầu tư.

1.3. Case Study – ROI và RI

Chúng ta hãy cùng xem đề thi mẫu môn F5 Performance Management (Sep-Dec 2017)

Các bạn xem Video tương ứng để hiểu cách phân tích tình huống, yêu cầu của đề bài cũng như cách xử lý nhé.

2. Giá chuyển nhượng “Transfer price”

2.1. Kiến thức cơ bản về Giá chuyển nhượng

(1) “Transfer price” – Giá chuyển nhượng là gì?

“Transfer price” hiểu đơn giản là giá áp dụng cho các giao dịch mua bán nội bộ giữa các bộ phận trong công ty hay tổ chức.

(2) 3 vấn đề khi xây dựng Giá chuyển nhượng “Transfer price”

Giá chuyển nhượng giữa các bộ phận thường gặp phải 3 vấn đề:

  • “Divisional Autonomy”: Các bộ phận thường sẽ ra quyết định để tối ưu lợi ích của chính bộ phận của họ thay vì tối ưu lợi ích của công ty.
  • “Corporate profit maximization”: Các bộ phận sẽ tranh cãi về mức sản lượng đầu ra phù hợp. Do đó, lợi nhuận của toàn công ty sẽ không được tối ưu.
  • “Divisional performance”: Mức giá chuyển nhượng sẽ ảnh hưởng đến hành vi và quyết định của các bộ phận. Bởi vì giá chuyển nhượng sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của bộ phận đó.

Do vậy, mức giá chuyển nhượng lý tưởng sẽ phải giải quyết được 3 vấn đề này. Nghĩa là, phải bảo đảm:

  • Bộ phận bán kiếm lợi nhuận bù đắp cho công sức của họ. Còn bộ phận mua chỉ phát sinh chi phí tương ứng lợi ích mà họ nhận được.
  • Khuyến khích được các bộ phận thực hiện chuyển nhượng. Và tối đa hoá được lợi nhuận của tổng thể công ty.
  • Được xây dựng ở mức “hợp lý” để đảm bảo kết quả hoạt động của các bộ phận được đánh giá 1 cách “hợp lý”

(3) Nguyên tắc xác định Giá chuyển nhượng “Transfer price”?

  • Mức giá tối thiểu (Minimum price) = Chi phí cận biên (Marginal cost) của bộ phận bán + Chi phí cơ hội bộ phận bán bị mất khi chuyển nhượng hàng hoá nội bộ
  • Mức giá tối đa (Maximum price) = Mức giá thị trường (market price) thấp nhất mà bộ phận mua có thể mua từ nhà cung cấp khác – Các chi phí nội bộ có thể tiết kiệm được trong đóng gói, vận chuyển

Ví dụ:

Công ty có 2 bộ phận A và B.

A sản xuất sản phẩm với chi phí cận biên là $100/unit. Và A có thể bán sản phẩm cho khách hàng bên ngoài, thu về lợi nhuận gộp (contribution) là $20.

B Có thể mua sản phẩm này từ nhà cung cấp khác với giá $160/unit.

Như vậy: Minimum price = $100 + $20 và Maximum price = $160

Lưu ý: Trường hợp bộ phận bán có công suất dư thừa, bộ phận bán có thể vừa bán cho nội bộ, đồng thời sản xuất bán cho bên ngoài => Không phát sinh chi phí cơ hội khi bán nội bộ.

(4) Hướng dẫn cách thức xây dựng chính sách Giá chuyển nhượng tối ưu?

Để xây dựng mức Giá chuyển nhượng tối ưu (“The optimal transfer price”), chúng ta cần cân nhắc các vấn đề:

  • Mức giá chuyển nhượng lý tưởng nên phản ánh chi phí cơ hội của giao dịch của các bộ phận
  • Khi tồn tại thị trường hoàn hảo (“perfect market”) & Chi phí biến đổi & giá bán là không đổi: Chi phí cơ hội của việc chuyển nhượng = Giá thị trường – Chi phí tiết kiệm được (nếu có)
  • Khi không có thị trường cho sản phẩm, nhưng chi phí biến đổi & giá bán là không đổi: Giá chuyển nhượng = Standard variable cost + chi phí cơ hội của việc chuyển nhượng
  • Khi đơn giá bán và chi phí biến đổi thay đổi: mức giá chuyển nhượng lý tưởng chỉ có thể xác định qua thương lượng và phân tích của các bộ phận.

Lưu ý:

Khi giá chuyển nhượng tăng, sẽ tạo ra vấn đề “Sub-optimalisation” – Nghĩa là các bộ phận hoạt động vì lợi ích của riêng mình thay vì lợi ích của toàn công ty.

2.2. Cơ sở xây dựng Giá chuyển nhượng (Transfer price)

(1) Xây dựng giá chuyển nhượng dựa trên Giá thị trường “Market price”

Được áp dụng khi sản phẩm có thể được mua từ các nhà cung cấp bên ngoài khác. Nghĩa là tồn tại mức giá thị trường để các bên tham chiếu.

Ưu điểm

  • Chính sách này sẽ mang đến lợi ích tốt nhất cho toàn bộ công ty. Khi mà với mức giá thị trường thì giao dịch nội bộ thường sẽ được lựa chọn do bộ phận mua có thể hưởng chất lượng tốt hơn, linh hoạt về thời gian. Cả 2 bộ phận đều hưởng lợi vì chi phí quản lý, bán hàng, vận chuyển sẽ rẻ hơn.
  • Chính sách này có thể cho các bộ phận quyền tự do được thương lượng, mặc cả với nhau như những công ty độc lập. Điều này sẽ bảo đảm lợi ích tốt nhất cho bộ phận của họ.
  • Khi 1 cơ sở giá khác được áp dụng: các nhà quản lý sẽ luôn tranh cãi về sự hợp lý của giá chuyển nhượng.

Nhược điểm

  • Market price thường sẽ chỉ là tạm thời, vì nó bị ảnh hưởng bởi sự biến động của thị trường.
  • Có thể sẽ khiến các nhà quản lý không muốn tận dụng công suất, nguồn lực còn dư thừa (“Spare capacity”)
  • Nhiều sản phẩm sẽ không có giá thị trường, và phải sử dụng giá của sản phẩm tương tự.
  • Trường hợp thị trường là imperfect đối với sản phẩm (“Imperfect market”): Nghĩa là yêu cầu về sản phẩm có giới hạn & cạnh tranh không lành mạnh: Bộ phận bán sẽ phải giảm giá bán khi cố gắng bán được càng nhiều càng tốt.
(2) Xây dựng giá chuyển nhượng dựa trên chi phí sản xuất

Trong thực tế, đây là cơ sở thường được sử dụng. Vì nhiều sản phẩm chuyển nhượng không có thị trường tiêu thụ áp dụng bên ngoài.

Giá chuyển nhượng có thể xác định theo tổng chi phí sản xuất hoặc Chi phí biến đổi.

Tổng chi phí sản xuất (“Full cost”)

Nhược điểm: bên bán sẽ không có lợi nhuận. Do đó sẽ không có động lực để thực hiện giao dịch nội bộ. Chưa kể là chi phí cố định cũng có nhiều cách để phân bổ vào giá thành sản phẩm. Do đó, nếu áp dụng phương pháp này thì thông thường doanh nghiệp sẽ cộng thêm 1 tỷ lệ lợi nhuận vào “Full cost” để hình thành giá chuyển nhượng.

Chi phí biến đổi (“Variable cost”)

Bộ phận bán thậm chí không đủ doanh thu để bù đắp chi phí cố định => Tệ hơn là dựa trên “Full cost”.

2.3. Case Study – Giá chuyển nhượng (“Transfer price”)

 Chúng ta hãy cùng xem đề thi mẫu môn (PM) F5 Performance Management (Mar-June 2018).

Các bạn xem Video tương ứng để hiểu cách phân tích tình huống – yêu cầu của đề bài cũng như cách xử lý nhé.

Trả lời

error: Content is protected !!