Mọi người ơi, ad muốn giới thiệu website & kênh Youtube đến các bạn đang tự học CPA & ACCA mà lại không rành về marketing. Ad nhờ mọi người giới thiệu cho bạn bè nếu phù hợp nhé. Cảm ơn rất nhiều!

ACCA F5: CHỦ ĐỀ ÁC MỘNG CỦA MỌI THÍ SINH: “VARIANCE ANALYSIS”!

“Variance Analysis” – Bài 7/7 của Series học ACCA F5 Video Lectures – Performance Management:

Playlist: [ACCA F5 Video Lectures] Variance Analysis

Total Video: 13

“Variance Analysis” tương ứng với Chương 11 & 12 trong sách BPP (ACCA F5 Syllabus).

Theo báo cáo từ ACCA, đây là chủ đề khó nhằn với hầu hết các thí sinh. Các thí sinh thường chỉ học thuộc công thức tính toán mà không thực sự hiểu ý nghĩa của các chênh lệch đối với công ty cũng như là cách xây dựng công thức tính chênh lệch. Do đó thường bị tính toán sai hoặc không phân tích được ý nghĩa của các chênh lệch.

Trong chủ đề này chúng ta sẽ đi tìm hiểu 4 vấn đề:

  • Cách xây dựng công thức tính & ý nghĩa các chỉ tiêu “Basic variance”
  • Phân tích chuyên sâu cho “Materials usage variance” & “Sales volume variance” 
  • Phân tích chênh lệch khi Budget/standard cost được sửa đổi sau khi đã đưa vào sử dụng
  • Các dạng tình huống câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi ACCA F5

1. Cách xây dựng công thức tính các chỉ tiêu cơ bản trong “Variance Analysis”

1.1. “Variance” là gì?

“Variance” hiểu đơn giản là sự chênh lệch giữa kết quả thực tế (“Actual result”) và kết quả dự tính/định mức (“Budget/Standard cost”)

Việc tính “Variance” thực chất là tìm cách CHIA NHỎ phần “chênh lệch tổng thể” thành các “chênh lệch thành phần” để tìm hiểu nguyên nhân gây ra chênh lệch.

(Các bạn lưu ý: đây chính là nguyên tắc cơ bản để xây dựng công thức tính variance chúng ta cần nắm được thì mới có thể hiểu được công thức)

Bốn loại chênh lệch cơ bản bao gồm:

(1) Sales variance: 2 chênh lệch thành phần:

  • “Sales volume variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “sản lượng tiêu thụ”
  • “Selling price variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “giá bán sản phẩm”

(2) Material variance: 2 chênh lệch thành phần:

  • “Material usage variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “số lượng NVL tiêu hao”
  • “Material price variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của “yếu tố giá mua NVL”

(3) Labor variance: 2 chênh lệch thành phần:

  • “Labour rate variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “mức chi trả cho người lao động”
  • “Labour efficiency variance”: chênh lệch do ảnh hưởng của yếu tố “năng suất lao động”

(4) Overhead variance: chia theo chi phí biến đổi và chi phí cố định. Và mỗi loại chi phí này lại chia thành cách chênh lệch thành phần:

Chi phí biến đổi:

  • “Overhead expenditure variance”
  • “Overhead efficiency variance”

Chi phí cố định:

  • “Overhead expenditure variance”
  • “Overhead volume variance”

1.2. Cách xây dựng công thức tính “variance”?

“Variance” của các loại chi phí sẽ tương tự nhau. Mình sẽ đi giải thích chi tiết cách xây dựng công thức tính “variance” cho Chi phí Nguyên vật liệu. Các bạn hãy tự làm tương tự cho 2 loại chi phí còn lại.

Ví dụ 1. Để sản xuất 1,000 sản phẩm công ty dự tính cần $1.5m ($5 * 300,000 kg) chi phí NVL. Nhưng thực tế phát sinh $2m ($4 * 500,000 kg). Chênh lệch $0.5m là do nguyên nhân nào?

Chi phí NVL = Đơn giá mua * Số lượng NVL sử dụng

Variance = Actual usage * Actual material price – Budgeted usage * Budgeted material price

Để tìm  hiểu nguyên nhân chênh lệch, chúng ta chia nhỏ chênh lệch tổng thể $0.5m thành các chênh lệch thành phần “số lượng sử dụng” và “giá mua NVL” theo nguyên tắc “Loại trừ ảnh hưởng” hay nói cách khác là xem xét ảnh hưởng của từng nhân tố đến tổng chênh lệch 1 cách độc lập.

$0.5m = Q1 * P1 – Qo * Po

Có 2 cách biến đổi phương trình này:

Cách 1

$0.5m = (Q1 * P1 – Q1 * Po) + (Q1 * Po – Qo * Po)

$0.5m = Q1 * (P1 – Po) + Po * (Q1 – Qo)

$0.5m = 500,000 * ($4 – $5) + $5 * (500,000 – 300,000)

$0.5m = – $0.5m + $1m

Trong đó:

  • Q1 * (P1 – Po) ($0.5m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của P (không xem xét ảnh hưởng của Q):
  • Po * (Q1 – Qo) ($1m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của Q (không xem xét ảnh hưởng của P)

Cách 2

$0.5m = (Q1 * P1 – Qo * P1) + (Qo * P1 – Qo * Po)

$0.5m = P1 * (Q1 – Qo) + Qo * (P1 – Po)

$0.5m = $4 * (500,000 – 300,000) + 300,000 * ($4 – $5)

$0.5m = $0.8m – $0.3m

  • P1 * (Q1 – Qo) ($0.8m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của Q (không xem xét ảnh hưởng của P)
  • Qo * (P1 – Po) ($0.3m) phản ánh sự chênh lệch của chi phí NVL do sự thay đổi của P (không xem xét ảnh hưởng của Q)

Chúng ta rút ra được các kết luận sau:

(1) “Variance” luôn được thể hiện là số dương – không phải số âm.

(2) 2 cách biến đổi để phân tích chênh lệch sẽ đưa ra kết quả của từng loại “variance” thành phần khác nhau (chênh lệch do giá bán & chênh lệch do sản lượng) nhưng tổng “variance” vẫn là không đổi

(3) Trong thực tế có thể sử dụng cả 2 cách biến đổi. Nhưng trong đề thi ACCA F5 Performance Management, chỉ sử dụng cách 1.

(4) Phải áp dụng cùng 1 cách biến đổi cho tất cả các nhân tố thành phần để đảm bảo tổng chênh lệch là không đổi

(5) Chênh lệch theo hướng có lợi cho công ty (Doanh thu: thực tế > kế hoạch & Chi phí: thực tế < kế hoạch): “Favorable variance”

(6) Chênh lệch theo hướng bất lợi cho công ty (Doanh thu: thực tế < kế hoạch & Chi phí: thực tế > kế hoạch): “Adverse variance”

Đối với doanh thu (sales variance), nguyên tắc làm tương tự.

Nhưng do Sales variance đo lường ảnh hưởng của sự thay đổi các nhân tố giá bán/sản lượng tiêu thụ lên PROFIT/CONTRIBUTION chứ không phải doanh thu. Do vậy cách xây dựng công thức sẽ khác 1 chút.

Cùng xem ví dụ sau:

Ví dụ 2. Công ty có doanh thu dự kiến là $1m ($2 * 500.000 units) trong khi doanh thu thực tế đạt $1.2m ($2.5 * 480.000 units). Vậy chênh lệch giữa doanh thu kế hoạch & doanh thu thực tế là do nguyên nhân nào?

Doanh thu = Sản lượng tiêu thụ * Giá bán đơn vị

Để tìm  hiểu nguyên nhân chênh lệch, chúng ta chia nhỏ chênh lệch tổng thể $0.2m thành các chênh lệch thành phần “sản lượng” và “giá bán” theo nguyên tắc “Loại trừ ảnh hưởng” hay nói cách khác là xem xét ảnh hưởng của từng nhân tố đến tổng chênh lệch 1 cách độc lập.

“Selling price variance”: Phản ánh sự thay đổi của lợi nhuận do sự thay đổi của P (không xem xét ảnh hưởng của Q): 

Q1*(P1 – Po) = 480,000 * ($2.5 – $2) = $0.24m (F)

Phản ánh sự thay đổi của Lợi nhuận do sự thay đổi của Q (không xem xét ảnh hưởng của P):
“Sales volume variance”: 

Standard profit/contribution*(Q1 – Qo) = $0.6 * (500,000 – 480,000) = $0.012m (A)

1.3. Nguyên nhân của “Basic variance”

Sau khi đã phân chia các “variance tổng thể” thành “variance thành phần”, chúng ta sẽ tìm được nguyên nhân của các chênh lệch. Các bạn trả lời các câu hỏi: chênh lệch tổng thể tăng/gỉam là do yếu tố thành phần nào?

Sales varianceDo tăng/giảm trong sản lượng tiêu thụ (có thể phát sinh do nhu cầu thị trường tăng giảm đột biến hoặc SX gặp khó khăn dẫn đến sản lượng không như mong đợi). Hoặc do thay đổi ngoài kế hoạch của giá bán.
Material varianceDo sự tăng giảm giá mua NVL ngoài kế hoạch. Hoặc có thể phát sinh do thay đổi trong chất lượng NVL dẫn đến tiêu hao NVL thực tế bị thay đổi.
Labour VarianceDo chi phí thuê nhân công với lương thấp/cao hơn dự kiến. Hoặc có thể do nhân công có kỹ năng cao, hoặc chất lượng máy móc tốt hơn, cách bố trí công việc hợp lý hơn hoặc ngược lại.
Overhead VarianceDo công suất hoạt động SX tăng/giảm ngoài kế hoạch, hoặc do mức tiết kiệm/lãng phí chi phí trong sản xuất vượt ngoài định mức.

2. Phân tích chuyên sâu cho “Material usage variance” & “Sales volume variance”

Trong môn F5, chúng ta sẽ đi phân tích 2 chênh lệch thành phần “Material usage variance” và “Sales volume variance” thành các chênh lệch thành phần chi tiết hơn. Hãy cùng xem cách xây dựng công thức tính của 2 loại chênh lệch này.

2.1. Material usage variance

Xây dựng công thức tính:

Material Variance = Material “usage” variance + Material “price” variance

Material “usage” variance = Material mix variance + Material yield variance

Mix variance: “Mix” là tỷ lệ pha trộn giữa các NVL để sản xuất 1 loại SP. Chênh lệch này phát sinh khi công ty sử dụng 1 tỷ lệ “mix” NVL khác với định mức

Yield variance: “Yield” là sự tương quan giữa số lượng NVL đầu vào cần sử dụng để sản xuất ra số lượng SP đầu ra nhất định. Chênh lệch này phát sinh khi công ty sử dụng số lượng NVL để sản xuất  SP đầu ra khác với định mức

Ví dụ. The standard materials usage & cost of 19 Kg of product X-Y:

Material X: 8Kg at $20/Kg

Material Y: 12 Kg at $25/Kg

The actual results: 1,850 kg of product X-Y were produced from 900 Kg of Material X and 1,100 Kg of Material Y

Require: Calculate mix variance & yield variance?

Như đã đề cập bên trên: Material Usage Variance = Material mix variance + Material yield variance

Trước khi đi tính mix variance & yield variance, chúng ta có thể tính “Material usage variance” để thấy được rằng Chênh lệch tổng thể = Tổng các chênh lệch thành phần.

(1) Material Usage Variance = Po* (Q1 – Qo)

MaterialStd usage/Actual Output (kg)Actual usage/Actual output (kg)variance (kg)Standard Cost ($/kg)Usage variance ($)
X1,850/19 * 8 = 779900121 (A)202,420 (A)
Y1,850/19 * 12 =1,1681,10068 (F)251,700 (F)
Total1,9472,000720 (A)

(2) Mix Variance

Chỉ xem xét ảnh hưởng do tỷ lệ “mix” NVL, không xem xét ảnh hưởng của tương quan đầu vào – đầu ra “yield”.

MaterialActual usage/Actual mix (kg)Actual usage/Standard mix (kg)Mix variance (kg)Standard cost ($/kg)Mix variance ($)
X9002,000*8/20 = 800100 (A)202,000 (A)
Y1,1002,000*12/20 = 1,200100 (F)252,500 (F)
Total2,0002,000500 (F)

(3) Yield Variance

 chỉ xem xét ảnh hưởng của tương quan đầu vào – đầu ra “yield”, không xem xét ảnh hưởng của tỷ lệ “mix”.

MaterialActual usage/Standard mix (kg)Standard usage/Standard mix (kg)Variance (kg)Standard Cost ($/kg)Yield variance ($)
X2,000*8/20 = 8001,850/19 * 8 = 77921 (A)20420 (A)
Y2,000*12/20 = 1,2001,850/19 * 12 =1,16832 (A)25800 (A)
Total2,0001,9471,220 (A)

Chúng ta có thể thấy rằng:

Material usage variance ($720 A) = Mix variance ($500 F) + Yield variance ($1,220 A)

Lưu ý: Có mối quan hệ qua lại lẫn nhau giữ “mix variance” & “yield variance”

  • Chênh lệch có lợi của “mix variance” sẽ xảy ra khi tỷ lệ “mix” thực tế của NVL là rẻ hơn so với tỷ lệ “mix” định mức.Bằng việc sử dụng các NVL rẻ hơn, có thể sản lượng đầu ra (yield) sẽ thấp hơn định mức. Nói cách khác, “mix variance” theo hướng có lợi có thể gây ra “yield variance” theo hướng bất lợi. Và ngược lại.
  • Việc thay đổi tỷ lệ “mix” có thể tác động to lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty.
  • Nếu công ty đang thiết lập tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Quản lý Sản xuất = 2 tiêu chí “mix variance” & “yield variance” thì sẽ cần phải bổ sung chỉ tiêu về chất lượng (“quality”) vì 2 chỉ tiêu kia chưa phản ánh được chất lượng sản phẩm.

2.2. Sales volume variance

Xây dựng công thức tính:

Sales Variance = Sales “volume” variance + Selling “price” variance

Sales “volume” variance = Sales mix variance + Sales quantity variance

Mix variance: “Mix” là tỷ lệ phối hợp giữa các SP được tiêu thụ. Chênh lệch này phát sinh khi công ty sử dụng 1 cơ cấu “mix” sản phẩm khác với cơ cấu tiêu thụ sản phẩm dự tính.

Quantity variance: Phản ánh sự khác biệt của contribution/profit do sự thay đổi trong sản lượng tiêu thụ thực tế so với dự kiến.

Ví dụ: 2 sản phẩm X & Y được tiêu thụ theo sản lượng/lợi nhuận dự kiến

ProductsSales unitSalesCosts ProfitProfit/unit
X400$8,000$6,000$2,000$5
Y300$12,000$11,100$900$3

Sản lượng tiêu thụ thực tế: 280 X và 630 Y

Require: Calculate sales mix variance/sales quantity variance

Như đã đề cập bên trên: Sales volume Variance = Sales mix variance + Sales quantity variance

Trước khi đi tính mix variance & quantity variance, chúng ta có thể tính “Sales volume variance” để thấy được rằng Chênh lệch tổng thể = Tổng các chênh lệch thành phần.

(1) Sales volume Variance = Standard Profit * (Q1 – Qo)

ProductStandard salesActual salesvariance (units)Standard profit ($/unit)Volume variance ($)
X400280120 (A)5600 (A)
Y300630330 (F)3990 (F)
Total700910390 (F)

(2) Sales Mix variance

Nguyên tắc: Chỉ xem xét ảnh hưởng do tỷ lệ “mix” sản phẩm tiêu thụ, không xem xét ảnh hưởng của sản lượng tiêu thụ kế hoạch – thực tế

ProductActual Sales/Actual mix (Units)Actual Sales/Standard mix (Units)Mix variance (Units)Standard profit ($/unit)Mix variance ($)
X280910 * 400/700 = 520240 (A)51,200 (A)
Y630910 * 300/700 = 390240 (F)3720 (F)
Total910910480 (A)

(3) Sales Quantity Variance

Nguyên tắc: Chỉ xem xét ảnh hưởng của sản lượng tiêu thụ thực tế – kế hoạch, không xem xét ảnh hưởng của tỷ lệ “mix”

ProductActual Sales/Standard mix (Units)Standard Sales/Standard mix (Units)Variance (Units)Standard profit ($/Unit)Quantity variance ($)
X910 * 400/700 = 520400120 (F)5600 (F)
Y910 * 300/700 = 39030090 (F)3270 (F)
Total910700870 (F)

Chúng ta có thể thấy rằng:

Sales Volume variance ($390 F) = Sales Mix variance ($480 A) + Sales quantity variance ($870 F)

Kết luận rút ra

(1) Usage/Volume Variance = Mix variance + Yield/Quantity Variance

(Khi tính xong chênh lệch thành phần cần cộng lại so với chênh lệch tổng để kiểm tra kết quả tính toán)

(2) Việc phân tích Usage/Volume variance thành “mix/yield variance” và “mix/quantity variance” giúp làm rõ trách nhiệm và đánh giá đúng kết quả thực hiện của các bộ phận liên quan đến chênh lệch

(3) Việc phân tích usage/volume variance thành “mix/yield variance” và “mix/quantity variance” chỉ có ý nghĩa khi nhà quản lý có thể kiểm soát tỷ lệ/cơ cấu NVL/sản phẩm tiêu thụ

(4) Sales variance phản ánh ảnh hưởng của sự thay đổi sản lượng hoặc giá bán lên Profit hoặc Contribution. Do vậy, khi đề cập đến Sales variance, có thể bạn sẽ thấy các tên gọi chi tiết như:

“Sales Volume variance”: Sales Volume “contribution” variance hoặc Sales Volume “profit” variance.

“Sales Quantity variance”: Sales quantity “contribution” variance hoặc Sales quantity “profit” variance

3. Phân tích “Variance” khi Budget/Standard cost bị thay đổi sau khi đã đưa vào sử dụng

Sau khi đã lập Budget/Standard và đưa vào triển khai, có thể có 1 số tình huống khiến nhà quản lý phải thay đổi Budget/Standard.

Khi đó, chênh lệch “variance” vẫn sẽ được tính bằng sự khác nhau giữa kết quả thực tế và Budget/ Standard ban đầu. Tuy nhiên, sẽ cần tách phần chênh lệch này thành 2 phần:

Variance = Actual result – Original Budget/Standard

Variance = (Actual result – Revised budget) + (Revised budget – Original budget)

Khi vậy:

  • Chênh lệch giữa thực tế và Budget sửa đổi (Actual result – Revised budget) được gọi là “Operational Variance”
  • Chênh lệch do thay đổi budget (Revised budget – Original budget) được gọi là “Planning Variance”

2 loại chênh lệch này có thể tính cho từng loại sales variance, material variance, labour variance… với cách tính như chúng ta vừa làm bên trên.

3.1. Doanh thu (Sales variance)

Sales variance = Sales volume variance + Sales price variance

(1) Sales volume variance = Sales volume “operational variance” + Sales volume “planning variance” = Standard profit * (Q1 – Q’) + Standard profit * (Q’ – Qo)

“Sales volume operational variance” hay “Market share variance” = Standard profit * (“Actual result” Sales volume – “Revised budgeted” Sales volume)

“Sales volume planning variance” hay “Market size variance” = Standard profit * (“Revised budgeted” Sales volume – “Original budgeted” Sales volume)

(2) Selling price variance = Sales price “operational variance” + Sales price “planning variance” =  Q1*(P1 – P’) + Q1*(P’ – Po)

Sales price “operational variance” = “Actual result” sales volume * (“Actual result” Sales price – “Revised budgeted” Sales price)

Sales price “planning variance” = “Actual result” sales volume * (“Revised budgeted” Sales price – “Original budgeted” Sales price)

3.2. Chi phí (“Material variance” & “Labour variance”)

Material Variance” = “Material usage variance” + “Material price variance” Po * (Q1 – Qo) + Q1 * (P1 – Po)

Phân tích:

  • “Material usage variance” = “Material usage operational variance” + “Material usage planning variance” = Po * (Q1 – Q’) + Po * (Q’ – Qo)
  • “Material price variance” = “Material price operational variance” + “Material price planning variance” = Q1 * (P1 – Po) =   Q1 * (P1 – P’) + Q1 * (P’ – Po)
Labour Variance” = “Labour efficiency variance” + “Labour rate variance” = Po * (Q1 – Qo) + Q1 * (P1 – Po)

Phân tích:

  • “Labour efficiency variance” = “Labour efficiency operational variance” + “Labour efficiency planning variance” = Po * (Q1 – Q’) + Po * (Q’ – Qo)
  • “Labour rate variance” = “Labour rate operational variance” + “Labour rate planning variance” = Q1 * (P1 – Po) =   Q1 * (P1 – P’) + Q1 * (P’ – Po)
Ví dụ: 1 công ty có các thông tin sau về chi phí nhân công để SX sản phẩm

  • Chi phí nhân công định mức để SX: 0.5 giờ với $8/unit
  • Định mức thay đổi như sau: Cần thêm 20% thời gian hiện tại để hoàn thiện sản phẩm & tỷ lệ chi trả giảm xuống $15/giờ
  • Sản lượng SX kế hoạch là 15,000 units nhưng sản lượng thực tế chỉ là 14,000 units
  • Thời gian thuê nhân công thực tế: 8,700 giờ với chi phí tương ứng là $134,850

Yêu cầu: Tính “labour planning variance” & “labour operational variances” chi tiết nhất có thể.

Đáp án:

(1) Labour efficiency variance

Labour efficiency “operational variance” = Original Standard rate * (“Actual” labour hours – “Revised” standard hours”) = $16 * ( 8,700 hours – 14,000 units * 0.5hours *1.2) = $4,800 (A)

Labour efficiency “planning variance” =Original Standard rate * (“Revised” standard hours” – “Original” standard hours”) = $16 * (14,000 units*0.5 hours*1.2 – 14,000 units*0.5 hours) = $ 22,400 (A)

(2) Labour rate variance

Labour rate  “operational variance” = Actual working hours * (“Actual” rate-  “Revised” standard rate) = 8,700 hours * ( $134,850/8,700 – $15) = $4,350 (A)

Labour rate “planning variance” = Actual working hours * (“Revised” standard rate” – “Original” standard rate) =  8,700 hours * ( $15 – $16) = $8,700 (F)

3.3. Ưu nhược điểm của việc phân tích “Operational variance” & “Planning variance”

Ưu điểm

  • Chỉ ra các chênh lệch có thể kiểm soát (“operational variances”) và các chênh lệch không thể kiểm soát (“planning variances”)
  • Tăng động lực cho các Managers khi biết rằng họ không phải chịu trách nhiệm cho các chênh lệch họ không kiểm soát (do công tác lập kế hoạch/định mức kém)
  • Vì chỉ rõ ra chênh lệch do công tác lập kế hoạch/định mức nên quá trình lập kế hoạch/định mức sẽ được cải thiện, chính xác & phù hợp hơn
  • “Operational variance” sẽ là thước đo hiệu quả làm việc thực tế & công bằng hơn

Nhược điểm

  • Không đơn giản để quyết định định mức/kế hoạch thực tế nên được áp dụng sau khi đã đưa định mức vào sử dụng
  • Có thể sẽ dễ dàng để lý giải rằng mọi sự chênh lệch là do lập kế hoạch không tốt. Và các chênh lệch do vận hành sẽ không bị chú ý
  • Có thể sẽ tốn thời gian công sức để thực hiện
  • Có thể các Managers sẽ không sẵn sàng để tiếp nhận cách tiếp cận mới… Cần rất cẩn trọng trong giai đoạn đầu – đảm bảo các Managers đã quen thuộc với các khái niệm…

4. Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp trong đề thi

Chủ đề này thường xuyên xuất hiện ở cả 3 phần của Đề thi. Các tình huống/câu hỏi thường gặp như sau:

Phần A:

  • Tính toán các chỉ tiêu “basic variances”
  • Chỉ ra ý nghĩa của các chỉ tiêu chênh lệch

Phần B & C:

  • Tính toán các chỉ tiêu “advanced variances” như: mix & yield variances; operational & planning variances
  • Chỉ ra ý nghĩa của các chỉ tiêu chênh lệch
  • Đánh giá kết quả hoạt động của các Quản lý bộ phận dựa vào kết quả tính toán “variance”

Vậy là mình đã kết thúc 7 bài viết (kèm video) hướng dẫn tự học các chủ đề quan trọng nhất của môn F5 Performance Management. Hy vọng các bạn kiên trì ôn luyện và ôn thi hiệu quả, đạt kết quả như mong muốn.

Trả lời

error: Content is protected !!