Mọi người ơi, ad muốn giới thiệu website & kênh Youtube đến các bạn đang tự học CPA & ACCA mà lại không rành về marketing. Ad nhờ mọi người giới thiệu cho bạn bè nếu phù hợp nhé. Cảm ơn rất nhiều!

ACCA F9 LECTURES: CHỦ ĐỀ “WORKING CAPITAL MANAGEMENT” – PHẦN 1 (VIDEO UPDATED)

Bài viết 2/11 của Series hướng dẫn tự học ACCA F9 Notes – Financial Management

Playlist: [ACCA – F9 Financial Management] Working Capital Management

 

(Xem từ Video 1 – Video 7)

Nếu bạn thích đọc hơn thì bài viết này là dành cho bạn.

Working capital Management – Quản lý vốn lưu động tương ứng với Phần C (Chương 4 -> 6) trong sách BPP F9 Financial Management.

Trong chủ đề này chúng ta sẽ đi trả lời 4 câu hỏi sau:

  • Bức tranh toàn cảnh về chủ đề?
  • Trọng tâm của chủ đề?
  • Các dạng câu hỏi/bài tập thường gặp?
  • Lỗi sai thường gặp của thí sinh trong kỳ thi?

Câu 1. Bức tranh toàn cảnh về chủ đề?

Như trong bài 3 bước tự học F9 – Financial Management đã đề cập, quản lý tài chính hiểu đơn giản là thực hiện 3 chức năng của quản lý tài chính bao gồm: lập kế hoạch, kiểm soát và đưa ra các quyết định tài chính.

Và chủ đề này sẽ đi giải thích về 3 chức năng của Financial Management trong “Ngắn hạn“. Bao gồm: lập kế hoạch, kiểm soát tình hình thực hiện và các quyết định đầu tư/ tài trợ vốn đối với vốn lưu động.

Câu 2. Trọng tâm của chủ đề cần học?

Phần này theo mình thì sách của BPP trình bày không được rõ ràng lắm. Nhiều chỗ đọc mà không hiểu được tại sao nó lại xuất hiện. Hay nội dung này liên kết với các nội dung khác trong chủ đề như nào?

Để không bị lạc vào mê cung của sách thì chúng ta cần xác định mục tiêu – tập trung vào 6 nội dung quan trọng sau:

(1) Bản chất của vốn lưu động và mục tiêu của quản lý vốn lưu động
(2) Cách đánh giá tình hình sử dụng vốn lưu động của công ty
(3) Quản lý hàng tồn kho
(4) Quản lý tiền
(5) Quản lý khoản phải thu
(6) 3 cách đầu tư và 3 chính sách tài trợ vốn lưu động

2.1. Bản chất của vốn lưu động và mục tiêu của quản lý vốn lưu động

(1) Vốn lưu động (Working capital) là gì:

Hiểu đơn giản là các tài sản ngắn hạn sử dụng cho các hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty. Ví dụ như: tiền, hàng tồn kho, khoản phải thu…

Vốn lưu động được đo lường bằng chỉ tiêu Tài sản ngắn hạn thuần: Net working capital = Current assets – Current liabilities

Mỗi 1 loại hình kinh doanh khác nhau sẽ có các đặc điểm về Vốn lưu động khác nhau. VD: DN bán lẻ như siêu thị sẽ có thời gian thu tiền cực ngắn, thời gian trả nhà cung cấp dài, thời gian dự trữ hàng tồn kho dài.

(2) Mục tiêu hay tại sao phải quản lý vốn lưu động?

Quản lý vốn lưu động (“Working capital management”) phản ánh 2 chức năng của Financial Management là: Lập kế hoạch và kiểm soát tài chính trong ngắn hạn.

2 mục tiêu của quản lý vốn lưu động là: đảm bảo công ty có đủ nguồn lực thanh khoản để phục vụ HĐKD hàng ngày & gia tăng lợi nhuận.

Ở 1 mức độ nào đó thì 2 mục tiêu này có thể mâu thuẫn với nhau. Ví dụ: Nếu công ty cắt giảm quá mức với HTK và thắt chặt tín dụng đối với khách hàng có thể sẽ khiến sản xuất bị gián đoạn. Hoặc mất khách hàng dẫn đến giảm lợi nhuận.

2 mục tiêu này sẽ không mâu thuẫn khi công ty áp dụng chính sách quản lý HTK và tín dụng 1 cách hợp lý. Như vậy, 1 công ty sẽ phải có chính sách quản lý hàng ngày đối với Vốn lưu động. Vì đảm bảo hoạt động trong ngắn hạn chính là nền tảng cho sự thành công của hoạt động dài hạn.

(3) Quan hệ giữa số vốn đầu tư vào tài sản lưu động với dòng tiền

Quan hệ này có thể được phản ánh qua chỉ tiêu Vòng quay vốn lưu động (Working capital cycle/ Cash operating cycle/ Trading cycle/ Cash conversion cycle).

Nó nghĩa là thời gian từ khi công ty trả tiền cho nhà cung cấp cho đến khi thu được tiền từ khách hàng. Và được xác định bằng: Inventory days + Receivable days – Payable days

Vòng quay này càng dài thì thời gian tiền bị đọng trong vốn lưu động càng lâu. Các công ty sẽ muốn giảm thời gian của vòng quay vốn lưu động. Tuy nhiên, vòng quay này sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng ngành nghề, lĩnh vực hay sức mạnh của nhà cung cấp…

2.2. Đánh giá tình hình sử dụng vốn lưu động của công ty

Để đánh giá tình hình sử dụng vốn lưu động của công ty, có thể sử dụng 1 số tỷ lệ gọi là Working capital ratios. Có 6 tỷ lệ – chia làm 2 nhóm thường sử dụng:

(1) Tỷ lệ đánh giá khả năng thanh toán (tình hình thanh khoản)

Tỷ lệ thanh toán hiện hành (Current ratio) = Current assets/Current liabilities
=> Ý nghĩa: công ty có thể thanh toán bao nhiêu lần nợ phải trả bằng tài sản ngắn hạn của công ty.

Tỷ lệ thanh toán nhanh (Quick/Acid test ratio) = (Current assets – Inventories)/Current liabilities

=> Ý nghĩa: công ty có thể thanh toán bao nhiêu lần nợ phải trả bằng các tài sản ngắn hạn không bao gồm HTK của công ty.

(2) Tỷ lệ đánh giá tốc độ lưu chuyển vốn

Khoản phải thu

AR payment period/Accounts receivable days/Average collection period) = AR * Period time /Credit sales revenue

=> Ý nghĩa: phản ánh thời gian trung trình để công ty có thể thu hồi khoản phải thu của mình. Vòng quay càng nhanh thì công ty thu hồi vốn càng nhanh, hay ít bị chiếm dụng vốn.

Khoản phải trả

AP payment period = Average trade payables * Period time / Purchases or Cost of sales

=> Ý nghĩa: phản ánh thời gian trung trình để công ty thanh toán cho nhà cung cấp. Vòng quay càng dài thì công ty chiếm dụng vốn của nhà cung cấp càng lâu.

Hàng tồn kho

Số vòng quay HTK (Inventory turnover) = Cost of sales  / Average inventory

=> Ý nghĩa: phản ánh trong 1 kỳ HTK của công ty có thể lưu chuyển bao nhiêu vòng. Số vòng quay càng lớn thì HTK lưu chuyển càng nhanh.

Thời gian quay 1 vòng HTK (Inventory turnover period) = Average inventory * Period time / Cost of sales

=> Ý nghĩa: phản ánh 1 vòng quay HTK của công ty dài bao lâu. Thời gian quay 1 vòng HTK càng dài chứng tỏ HTK lưu chuyển càng chậm.

Lưu ý 2 chỉ tiêu này ngược với nhau. Và rất dễ nhầm lẫn.

Doanh thu:

Sales revenue/Net working capital  = Sales revenue / (Receivables + Inventory – Payables)

=> Ý nghĩa: phản ánh mức vốn lưu động cần thiết (không bao gồm tiền) để tạo ra doanh thu.

Các chỉ số này sẽ cho biết 1 công ty có đang bị đầu tư quá nhiều vốn (“over-capitalized”)? hay mua bán quá mức (“over-trading”) không?

  • “Over-capitalized” là tình trạng khi doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào Vốn lưu động
  • “Over-trading” là khi doanh nghiệp cố gắng kinh doanh quá nhiều trong khi quá ít Vốn lưu động

1 công ty sẽ bị coi là “over-capitalized” khi có các dấu hiệu như:

  • Tỷ lệ Sales revenue/Net working capital giảm
  • Vòng quay hàng tồn kho/ phải thu quá dài hoặc vòng quay khoản phải trả quá ngắn
  • Tỷ lệ khả năng thanh toán quá cao

1 công ty sẽ bị coi là “over-trading” khi có các dấu hiệu như:

  • Doanh thu tăng nhanh chóng
  • Vòng quay hàng tồn kho/phải thu quá ngắn hoặc Hàng tồn kho/Khoản phải thu tăng > gia tăng của doanh thu
  • Vốn chủ sở hữu chỉ tăng nhẹ. Và tài sản tăng chủ yếu từ nguồn tín dụng, phải trả hoặc over-draft
  • Tỷ lệ thanh toán nhanh giảm; Nợ phải trả ngắn hạn > Tài sản ngắn hạn; hoặc tỷ lệ tự tài trợ giảm (= Tài sản/ VCSH)

2.3. Quản lý Hàng tồn kho (HTK)

Có 2 mô hình phổ biến đế quản lý HTK là EOQ (“Economic order quantity”) và JIT (“Just-in-time”).

(1) Mô hình EOQ

Công ty cố gắng để kiểm soát HTK 1 cách khoa học trên cơ sở cân bằng chi phí do thiếu hụt HTK với chi phí dự trữ HTK.

Mô hình này sẽ tính ra quy mô đặt hàng tối ưu cho HTK nhằm tối thiểu chi phí đặt hàng & chi phí nắm giữ HTK. Với giả định:

  • Nhu cầu sản phẩm là không đổi
  • Chi phí mua hàng/sản phẩm là không đổi (không có giảm giá, chiết khấu…)

Công thức: EOQ = √(2CoD/Ch) 

Trong đó:

EOQ: quy mô đặt hàng để tối ưu chi phí (re-order amount)

Co: chi phí đặt 1 đơn hàng

Ch: chi phí nắm giữ 1 đơn vị HTK. Ví dụ: chi phí lưu kho, xử lý HTK, chi phí do hàng bị lạc hậu, kém phẩm chất, bảo hiểm…

D: Nhu cầu sản phẩm/1 kỳ.

(2) Mô hình JIT

Hệ thống quản lý HTK theo mô hình JIT có mục tiêu để giảm tối đa chi phí dự trữ HTK bằng cách chỉ đặt hàng khi có nhu cầu & chỉ sản xuất khi có đơn hàng từ khách hàng.Điều này giúp công ty có thể tối ưu sản phẩm hơn; giảm thời gian chờ nhận hàng (lead times); giảm chi phí làm lại; giảm chi phí sửa chữa; tránh được hàng hoá bị lạc hậu và giảm chi phí nắm giữ HTK.

Tuy nhiên phương pháp này cũng cần nhiều thời gian, chi phí để thực hiện. Nên không phải phù hợp cho mọi trường hợp.

Ví dụ: Bệnh viện là nơi mà vật dụng y tế (HTK) nếu thiếu hụt sẽ gây chết người. Nên không phù hợp để áp dụng JIT. Hoặc nhà hàng có thể áp dụng phương pháp truyền thống nhưng áp dụng JIT cho các nguyên liệu có thể nhanh hỏng hoặc độc hại.

Lưu ý

Trong phạm vi môn F9 – Financial Management, chúng ta xem xét 2 trường hợp đặc biệt – khi không thể áp dụng mô hình EOQ và JIT.

(3) Trường hợp đặc biệt 1

Khi có sự không chắc chắn trong nhu cầu về sản phẩm, thời gian cần đặt hàng & thời gian chờ nhận hàng (lead times), công ty sẽ không áp dụng được mô hình EOQ hay JIT.

Trường hợp này, công ty sẽ có thể quản lý HTK bằng cách xác định:

Ngưỡng đặt hàng (Re-order level) = maximum usage * maximum lead time

(Hàng tồn kho sẽ được đặt ngay khi dự trữ tồn kho chạm mức Re-order level)

Maximum level = Re-order level + Re-order quantity – (Minimum usage * minimum lead time)

(Chỉ tiêu này đóng vai trò cảnh báo nhà quản lý rằng HTK đang chạm đến ngưỡng lãng phí)

Minimum level/Buffer safety inventory = Re-order level – (Average usage * Average lead time)

(Chỉ tiêu này đóng vai trò cảnh báo nhà quản lý rằng HTK đang chạm đến ngưỡng nguy hiểm. Có khả năng không đủ HTK cho sản xuất)

Average inventory level = Buffer safety inventory + Re-order amount / 2

Ví dụ:

1 công ty có chính sách quản lý HTK như sau: Công ty sẽ đặt 40,000 sản phẩm khi số dư HTK đạt mức 20,000 sản phẩm. Tổng nhu cầu sản phẩm dự tính của năm sau là: 300,000 sản phẩm. Giả sử 1 năm có 50 tuần & nhu cầu sản phẩm là không đổi suốt cả năm. Đơn hàng sẽ được nhận hàng 2 tuần kể từ khi đặt hàng với nhà cung cấp.

Cách xử lý:

Thời gian chờ hàng về trung bình (Average Lead time) = 2 weeks

Ngưỡng đặt hàng (Re-order level): 20,000 units

Re-order amount: 40,000

Mức dự trữ HTK tối thiểu (Minimum inventory level/Buffer safety level):

= Re-order level – Average usage * Average lead time = 20,000 – 300,000/50 * 2 = 8,000 (units)

Mức dự trữ HTK trung bình (Average inventory level):

= Minimum inventory + re-order amount / 2 = 8,000 + 40,000/2 = 28,000 (units)

(4) Trường hợp đặc biệt 2

Khi công ty có thể nhận chiết khấu (discount) khi mua với số lượng lớn thì chi phí mua hàng sẽ thay đổi. Trường hợp này chúng ta không sử dụng được mô hình EOQ nữa vì mô hình này giả định chi phí mua hàng là không thay đổi.

Để quyết định có nên tận dụng ưu đãi và đặt hàng với số lượng lớn hay không, công ty phải xem phương án nào sẽ giúp tối thiểu chi phí liên quan đến HTK.

Chi phí này bao gồm: Chi phí mua hàng (“Purchasing cost”) + Chi phí đặt hàng (“Ordering cost”) + chi phí dự trữ HTK (“Holding cost”)

Ví dụ

1 công ty có nhu cầu sản phẩm hàng năm (Annual Demand) là 1,000 sản phẩm. Chi phí mua (Purchasing cost) là $10/unit. Chi phí dự trữ HTK (Holding cost) là: 10% Giá mua/unit/year. Chi phí đặt hàng (Ordering cost) là: $500/order. Nhà cung cấp đang đề xuất 2% discount nếu công ty đặt hàng với số lượng 500 units/order.

Công ty có nên sử dụng chiết khấu này không?

Cách xử lý:

Để đưa ra quyết định, công ty cần tính tổng chi phí liên quan đến HTK (Purchasing cost + Ordering cost + Holding cost) cho 2 trường hợp: chấp nhận và không chấp nhận discount.

TH1: Không có discount (khi này có thể áp dụng mô hình EOQ)

Mức đặt hàng tối ưu để tối thiểu chi phí: EOQ = √(2 * 500 * 1,000/1) = 1,000 (units)

Chi phí mua hàng: 1,000 units * $10 = $10,000

Chi phí dự trữ HTK = Average inventory * Holding cost/unit = EOQ/2 * 10%*$10 = $500

Chi phí đặt hàng = Number of order * Ordering cost/order = 1,000 units/1,000 units * $500 = $500

Total related-inventory costs = $10,000 + $500 + $500 = $11,000

TH2: Có discount (không thể áp dụng mô hình EOQ)

Chi phí mua hàng: 1,000 units * $10 * (1 – 2%) = $9,800

Chi phí dự trữ HTK = Average inventory * Holding cost/unit = 500 units/2 * 10%*$10 * (1-2%) = $245

Chi phí đặt hàng = Number of order * Ordering cost/order = 1,000 units/500 units * $500 = $1,000

Total related-inventory costs = $9,800 + $245 + $1,000 = $11,045

Kết luận: Chi phí trường hợp có áp dụng discount sẽ cao hơn khi không áp dụng discount. Công ty không nên sử dụng discount từ nhà cung cấp.

Xong Phần 1. Trong phần 2, chúng ta sẽ đi tìm hiểu nốt các nội dung còn lại của Chủ đề này.

Trả lời

error: Content is protected !!